尖った流通業界の、先端に立てる醍醐味

Q1. 流通物流サービス部が手がけている領域と特徴を教えてください。 

櫻井：小売・流通や物流、食品や農林・水産などの商社といった、広範な産業向けにお客様のDXを支援しています。 

なかでもコンビニやスーパー、アパレルといった流通領域は、DXの機運が高く、競争も激しい業界。セルフレジやモバイルオーダーといった店舗の省人化に積極的で、「運営コストを削減したうえでサービスの質をあげたい」と考えていらっしゃいます。 

そうしたニーズにスピーディにお答えできるよう、「テスト」と「PMO」という品質保証に関するサービスを提供しているのです。

しかもSHIFTのPMOサービスは業界でいわれる「事務局的なPMO」としてルーティンワークを行うのではなく、お客様側と‟同じ人格”をもってプロジェクトを管理運営するものです。 

かつては「SHIFTはテストばかりやっているのですか？」と聞かれることも多かったのですが、いまは、PMOとテストでほぼ半々。

特に我々、流通領域のビジネスポートフォリオをみると、売上は6：4でPMOの方が多いほどです。 なお現在、流通物流サービス部には500人ほどのメンバーがいます。 

Q2. 流通物流サービス部にジョインした場合、個人の能力はどんな成長が見込まれますか？ 

櫻井：幅の広い「エンジニアリングの知識」と、深いレベルの「業界全体の知見」を積めることです。 

少し前までは、流通領域のお客様のニーズは、圧倒的に「フロントエンドのシステム」でした。店舗であればPOSレジや、ECサイトのシステムなど、BtoCの直接消費者の目に触れるシステムです。 

しかし、この1年半ほどでバックエンド側、いわゆる倉庫や物流にかかわる業務システムの領域の案件が急増しました。

フロントエンドのDXは成熟しはじめた一方、物流コストを下げるための「倉庫の無人化・自動化」といったバックエンドのDXは、まだこれからの面が強いためです。 

そうしたお客様の利益に直結するビジネスの最前線で、テストやPMOを携われるのはとても刺激的です。幅広な知識と知見が磨け、流通業界全体の潮流も広く深く理解できるはずです。

仮に品質保証エンジニアとして仕事に携わりはじめても、コンサル的な高い視座の知見を自ずと磨けるでしょう。 

もとより、消費者としてイメージしやすい大手アパレル、コンビニ、スーパーといった、toCの有名企業がお客様です。あらゆる領域のなかでも特に社会に役立っている実感と醍醐味が存分に味わえます。 

Q3. 流通物流サービス部にジョインした場合、具体的なキャリアパスは？ 

櫻井：キャリア階層は、プロジェクトマネジメントのスキル別に大きく3つ。「メンバー」「リーダー」「マネージャー」にわかれます。 

「メンバー」の最初のステージはテストの実行を担う役割。その後、設計を手がけるようになってもらい、さらにテスト計画まで手がけてもらいます。 

計画までできるようになったら、「リーダー」の階層にあがってもらいます。2～15人を束ねて、彼らの仕事のフィードバックをしながらフォローしてもらう仕事です。 

その次が「マネージャー」職になります。2つにわかれていて、最初は5～40人を従えてひとつのプロジェクト担当となる「プロジェクトマネージャー」に。

その後、一般的なIT業界ではシニアマネージャーの職位にあたる「サービスマネージャー（※）」にあがります。 

※複数案件を管理し、滞りなくサービス提供ができるよう責任を担う立場。 

サービスマネージャーになると、最低でも1社のお客様と向き合って日々サービスのデリバリーを担当。複数プロジェクトをみると同時に、案件拡大のためにサービスの提案も手がけてもらいます。 

その先はラインマネジメントで、最初は「グループ長」に、そしていま私が就いている「部長」になって、そのうえの「本部長」に……とあがっていきます。 

このように現場からラインマネジメントへとあがるのがスタンダードですが、一方でスペシャリストとしてずっと現場の仕事をつづけていくキャリアパスもあります。 

たとえば、50代後半や60代で、大企業の要職につかれていた方が役職定年や60歳定年を迎えた後、SHIFTに転職。「いままでは管理職だったけれど、現場をやりたかった」と活躍されている方もたくさんいます。 

Q4.評価制度の特徴を教えて下さい。 

櫻井：年功序列なしの、「完全成果主義」であることです。 

SHIFTグループは約13,000人の従業員がいますが（2024年2月時点）、成果主義であり「絶対評価」で「ガラス張り」であることも大きな特徴です。 

「S評価は上位10％、A評価は20％、B評価は30％…」などとあらかじめ順位ごとに定員が決められていて、そこにあてはめる相対評価ではありません。 

成果を出したら出しただけ、ダイレクトに自分の評価と報酬に反映される「絶対評価」。従業員が不公平を感じることはまずない設計にしてあります。 

一方の「ガラス張り」の意味は、一つひとつのサービスのデリバリーで得られた売上と利益の大枠を社内でオープンに提示しているからです。 

「この役割に対しお客様からいただく単価はこれだから、あなたが目指せる年収の上限はこれだけありますよ」とある程度、開示しています。

そのうえで半期ごとに上長と目標管理制度に基づいて「今期の活動成果は80％ほどだったから上限の85％の給料額で。まだ上が目指せますね」とフィードバックのうえ、すりあわせます。 

一言でいえば、フェアネスをもっとも大事にしている。これは代表の丹下が大切にしている想いでもあります。 

もっとも、この評価制度を運営するため、信じられないほど「人に向き合う時間」をつくっているのもSHIFTの特徴です。 

上長との目標設定から評価のフィードバックまで、面談を半期内に計4回は行います。そのうえで日々、1on1が繰り返しおこなわれています。

時間をとって、その人の仕事とキャラクターを理解したうえで、生真面目に評価するカルチャーが根づいているのです。 

Q5流通物流サービス部において、特に重視される特徴的な評価基準は？ 

櫻井：目標達成率や、それに至るまでのプロセスなどを丁寧に評価するのは、どの部署も変わりません。 

ただし、流通領域のチームは「スピード感」を重視する面は強いかもしれません。 

お客様である流通業界は、QCD（Quality＝品質・Cost＝コスト・Delivery＝納期）でいうと「D」を最優先する傾向が極めて高いためです。

そのために私たちはスピードを重視する。品質やコストももちろん大事ですが、何よりプロジェクトを前進させる気概がマストです。 

立ち止まらずに前進するマインドを見せてくれることは、評価ポイントにつながる面が少なからずあります。 

Q6.意思はあっても、成果を出せないメンバーがいた場合、何かしらのフォロー体制がありますか？ 

櫻井：はい。グループ内外を含めて「ここではちょっとあわなかったね」とフランクに配置転換をおこないます。 

SHIFTにジョインしていただいた以上、ポテンシャルは間違いない。そこで成果が出せないのは、適材適所ではなかった、というだけのことだと考えているからです。 

むしろ評価する上長にこそ厳しい。「アサインされたプロジェクトで成果が出せないメンバーがいた」場合、あるいは「明確な理由がなく昇給していないメンバーがいた」場合なども、上長が「なぜそうした結果なのか」「昇給できるにはどんな対応が必要なのか」と厳しく説明責任を求められます。 

これも代表の丹下の考え方に基づきます。「成果があがらない従業員がいること」「くすぶっている従業員がいること」は、上長の責任である、という考えが社内には根づいています。 

とにかくメンバーには、もつポテンシャルを存分に発揮できる場所で輝いてほしい、という願いがあるのです。 

Q7.どんな人材が、流通物流サービス部で輝けるでしょうか？ 

櫻井：流通業界での経験をもっているに越したことはないですが、実のところ間口は広いと考えています。 

根幹にポジティブさをもっていて、変化を楽しめるタイプ。少しでもそのマインドがあるならば、誰しも輝けると思います。 

いま流通領域は、本当におもしろいタイミングなので、ぜひ多くの方に手をあげていただきたいですね。 

（※本記事の内容は、取材当時のものです）