「そこそこ」のクオリティは求められない。高難度化するゲーム開発

――まずはお二人の現在の役割について、ミッションを含めて教えてください。 

村島： 私は現在、エンタメ領域の開発支援グループでグループ長を務めています。メンバーの稼働を最大化させること、そしてチーム単位でお客様のコア開発にコミットできる強固な受託体制を構築することを目指しています。 

小西：私は2025年12月の吸収合併に伴い、KINSHAから転籍という形でSHIFTに加わりました。

最初は環境の変化に緊張もありましたが、SHIFTは新しい提案も前向きに検討してもらえる文化で、仕事がやりやすく自然に馴染めています。

長年ゲームデザインに携わってきましたが、現在はデザイン以外も含めた案件全体の進行管理やお客様との折衝など、現場に近いところでプロジェクトを前に進める役割を担っています。  

――最近のゲーム開発の支援ニーズについて、これまでと変化していることがあれば教えてください。 

村島： ここ数年、業界全体で新規タイトルの開発案件数が減ってきています。その一方で、1つのタイトルに投入される開発人員は膨れあがっている。

かつては20〜30人でスマートにつくれていたものが、いまでは50人、100人、ときにはそれ以上のメガチーム体制で臨まれるお客様も珍しくありません。 

この「開発の大規模化・複雑化」は、工程の徹底的な細分化をもたらしています。

私たちへの相談も、「敵キャラクターのパラメータ設定ができる方」「格闘技ゲームの経験豊富な方」というように、求められるスキルがピンポイントかつ専門化しています。 

背景にあるのは、市場の成熟やハードの進化によって、ユーザーの目が肥えてきたことです。中途半端なクオリティでは生き残れない時代だからこそ、企業側もヒットを狙える大作へリソースを集中せざるを得ない。 

結果として開発全体の本数は減るのですが、その分、絶対に失敗できないという風に一打席のハードルが非常に高くなっているのが現状です。 

小西： デザイン領域も同様に、案件は少なくなっているのが事実だと思います。そのなかで私たちにくるご相談はむずかしいものが多いです。 

お客様自身もより質の高い商品を目指されている傾向が強く、要求水準が引きあがっているのを肌で感じています。 

これは単なるニーズの変化ではなく、高いクオリティを安定してだしつづけられるチームだけが選ばれる、という構造的な変化だと私は感じています。

「ぼんやりしたイメージ」を視覚化し、プロジェクトの指針を示す

――クオリティへの要求水準が高まっているのですね。そのような状況もあるなかで、 SHIFTでは「デザイナーサービス」が生まれました。どんなサービスなのですか？ 

村島：お客様が開発している案件のデザイン業務の一部を請け負って制作するサービスです。体制は案件ごとに変わりますが、一案件に対してリーダーが1名、全体で3名から10名ほどで参画することが多いです。  

――競合も多い領域だと思いますが、どのように他社サービスとの差別化を図っていくのでしょうか？ 

小西：一番の差別化ポイントは「たしかなクオリティ」をご提供できる点だと考えています。

お客様からの高い期待に応える、そのなかでも私が一番むずかしいと感じるのは、ゲーム全体のクオリティの指針をつくってほしいという依頼ですね。 

お客様の頭のなかにあるのは、例えば「ゲームAとゲームBの世界観を掛け合わせたような感じにしたい」というような大まかなイメージ。

そこから「であれば、今回はこのビジュアルクオリティをベースにつくり込みましょう」と、私たちが具体的なグラフィックとして視覚化し、プロジェクトの指針となる基準を提示するのです。 

――開発の初期段階から深くコミットしているのですね。 

小西： はい。KINSHAには大手ゲームパブリッシャー様の大型タイトルにおいて、アルファ版やプリプロ版といった開発の初期段階から深く関わってきた実績とノウハウがあります。 

あるアーケードゲーム案件では、筐体デザイン以外のモデリングからエフェクト、UIに至るまで、画面内のグラフィック要素をほぼ丸ごと支えるなど、プロジェクトの根幹を担ってきました。 

ほかにも「こういう趣向のゲームにしたい」という文字情報しかない企画書の状態から、私たちが「絵にすると、目指すべき世界はこれですよね」と、直感的に伝わる簡単なムービーをつくって提案した案件もありました。 

その映像をお客様に見ていただいた結果、すべての要素ではないもののそれを指針として受け入れてもらうことができ、実際の開発が具体的に動きだしました。

ぼんやりとしたイメージを形にして、プロジェクトの土台づくりに貢献できたことは、デザイナーとして非常に手応えを感じた経験です。

職種の壁を破ることで手に入るクリエイターの視座

――KINSHAとの吸収合併により、強いデザイナーサービスを提供できるようになったと理解しました。お客様への提案活動全体にはどんな変化やいい影響がありましたか？  

村島： 提案の幅が劇的に広がりましたね。プランナー、QAコンサル、QAメンバーとタッグを組み、7〜8人の職種横断型チームとして、お客様の課題に対して全方位からアプローチを仕掛けることが可能になっています。 

グラフィックという単一の職能に閉じこもるのではなく、同じ社内にプランナーやエンジニアがいて、いつでもシームレスに連携できる環境は本当に強力です。

一部請け負いという形ではなくて、私たちは「ゲーム開発を丸ごとSHIFTで受け入れる体制」を創っていきたいと考えています。 

――職種を超えたチームで動くことで、そこで働くメンバーの視野も広がっていきそうですね。 

小西： そうですね。ゲームデザイナーが転職を考えるのは、私自身の経験や周囲の声を聞いていても、担当するタイトルや特定のデザイン領域に固定化してしまい、「飽きてしまった」と感じることが最大の原因だと思います。 

何年も同じトーン＆マナーのグラフィックを制作しつづけることで、自身の将来のキャリアイメージが広がらないクリエイターが少なくありません。 

だからこそ、SHIFTという「第三者」の立場で、業界内の多種多様なタイトルや挑戦的なプロジェクトに横断的に関われるいまの立ち位置は、キャリアの閉塞感を打破したいデザイナーにとって最高の環境だと思います。

同じものばかりつくってマンネリ化するような「飽きる暇」はありません。さらにSHIFTという環境の面白さは、同じ社内にプランナーやエンジニアがいることです。

グラフィックにとどまらず、今後はシステム的な制約を踏まえたうえで、エンジニアと「このスペックならデザインのアプローチをこう変えれば、もっとよくできる」と議論し、チームでより高いクオリティを目指せる環境をつくっていきたいと考えています。 

――これからこの新しい組織に加わる未来の仲間に対して、お二人はどのような期待をもっていますか？ 

村島： 私は、ものづくりに対して自分だけの譲れない「芯」をもっている方といっしょに働きたいです。

「自分は組織のいちメンバーに過ぎないから、上が決めた方針に従います」という、牙を抜かれたような働き方はSHIFTでは求めていません。 

「自分がこの作品のクオリティを絶対に引きあげるんだ」「自分がこのゲームを面白くするんだ」という心意気や主体性をもって、意見をぶつけてきてほしい。

そうした個人の意志の強さこそが、チームの提案力を高め、お客様との関係を深め、結果として自分自身の成長にも返ってくると思っています。 

小西： 「つくりたい」という気持ちは本当に大事ですよね。「こういうゲームに関わりたい」とか「自分がつくったものを世に残したい」とか。

そういった気持ちが強い方ほど伸びますし、いい作品につながるのは私自身の経験からもいえますね。 

――最後に、開発支援サービスグループが目指す、理想の組織像を教えてください。 

村島： メンバー全員が、立場や職種の壁を忘れて何でも本音でいいあえる組織でありたいですね。仮に何かミスをしてしまったとしても、チームでフォローできますから。

一人で全部抱え込まなくていい。これからご入社される方も、フランクにコミュニケーションをとっていただけたらうれしいです。

「つくりたい」という気持ちさえあれば、あとはチームでいっしょに戦っていきましょう。 

私たちはまだ変化しつづける組織です。できあがったレールの上を歩くのではなく、私たちといっしょに新しいゲーム開発支援のかたちを創りあげていきましょう。

熱い想いをもった方と出会えることを、心から楽しみにしています。 

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです） 

ゲーム開発の上流工程支援をサービス化。ヒットタイトル誕生の確度を上げる

――テストサービスからプランナーやデザイナー、PMといった「開発そのもの」へ支援領域を広げているとのこと。その経緯を教えてください。

左近充： SHIFTはもともとテストを通じて多くのゲーム開発に関わってきました。

そのなかで、テストを担う立場からみていて「開発工程を少し変えるだけで、もっと品質があがるのでは」と感じる場面が何度もあったんです。 

テストフェーズでバグをみつけて直すという事後対応ではなく、SHIFTが培ってきたPM力やコンサルティングの考え方も活かしながら、開発の上流工程から支援できないか、というところから取り組みがはじまりました。

お客様も同様の課題感をおもちだったので提案に対してはポジティブな反応をいただいていました。 

――どのようなサービスを展開しているのですか？ 

左近充：「プランナーサポート」「開発PMサポート」「エンジニアサポート」「デザイナーサポート」があります。 

ゲームの企画を担当するプランナーの業務内容は多岐に渡ります。定常業務や雑務に追われ、本来最も時間を割くべき企画のブラッシュアップに集中できないケースが多々あります。

そこで私たちは、SHIFTの得意とする「標準化・仕組化」によって、定常業務を巻きとることで業務負荷を軽減。クリエイターがクリエイティビティに没頭できる環境を整えています。

さらにプロジェクトの進行管理を担う「開発PMサポート」では、パブリッシャーとデベロッパーの間に立ち、意思決定のサポートを行っています。 

パブリッシャーは「ヒット作を生みだしたい」、しかしデベロッパーは予算と納期といった制約のなかで「現実的に開発できるもの」に着地させる必要があります。 

この理想と現実の摩擦でプロジェクトが停滞することも珍しくありません。私たちは双方の認識をすりあわせ、第三者の立場から現実的な落としどころを見極めていきます。 

同じ案件で双方の立場にSHIFTのPMが参画してプロジェクトを前進させた事例も生まれています。 

このように各種サポートを展開してきたことで、現在はサウンド領域を除く一通りの開発サービスが揃い、お客様の課題にあわせた複合的な提案も可能になっています。 

『SHIFTがいなければ世にでなかった』、その言葉に値する価値を示す

―――開発全体のPMとなると難易度が高いと思いますが、SHIFTは、どのように案件に参画しているのですか？ 

左近充：シニアPMとPM、アシスタントの3名体制でPMOとしてチームで参画することが多いですね。他社では、1名のPMが管理する体制が一般的ですが、SHIFTでは個人の力量に依存せず経験や知識を補いあえる体制をとっています。 

その真価が発揮された案件のエピソードがあります。 

その案件は開発会社が途中で交代となり、前任からの引き継ぎが十分ではない状態から再スタートを切る必要がありました。 

お客様からは「プランナーが足りない」と相談を受けたのですが、現場を確認したところプランナー不足だけでなく進行や指揮命令系統の整理が必要な状況でした。 

そこでSHIFTからディレクター、開発PM、プランナーのチームを結成し、体制の立て直しから着地までを支援しました。 

結果としてスケジュールを大きく崩さずリリースまで進めることができ、お客様からも「SHIFTがいなければ世にでることはなかった」と最上級の感謝の言葉をいただきました。

――あらゆる職種を網羅的に支援できるからこそ、個別の業務効率化だけでなく、現場の「大きな課題解決」にまで踏み込めるわけですね。 

左近充：一見、タイトルや職種によって課題はバラバラにみえますが、本質は共通しています。

例えば「若手中心のチームで課題解決のノウハウがない」「コスト削減をしたいが進め方がわからない」といった、開発現場の“構造上”のボトルネックです。  

事業会社のなかにいると、目の前の開発に追われて、課題を客観的に抽出する余裕がありません。SHIFTには数々のタイトルやプロジェクトから得た「よくある失敗」の知見がたまっています。

だからこそ第三者視点で障壁となっている課題や原因を特定、上流工程での予防ができるよう各サービスを組み合わせてプロジェクトの成功確度を高められるんです。 

―――さまざまなタイトルを支援するSHIFTだからこその強みですね。 

左近充：はい。ゲーム開発のど真んなかでコンセンサスをとりながら動くので、やりがいも大きいですよ。

開発の先を見通して必要な提案ができますし、私たちの事業拡大を担う意味でも重要なサービス群です。

また第三者としての支援であっても「外部」という感覚は全然ないですね。コンセプトやビジョンを決めるのが1週間遅れるとユーザーに届くのが半年遅れるといわれる世界です。

だからこそゲーム会社の開発チームの方とも密に連携をとって進めています。  

1つのタイトルに縛られず、どこへ行っても通用する一生物のスキルを磨く

―――左近充さん自身についても聞きたいのですが、SHIFTへの入社の決め手は何だったのでしょうか？ 

左近充：これまでゲーム開発に携わるなかで感じていた業界課題と、その解決に対する想いを面接官と共有できたことが大きかったですね。SHIFTであれば、自分の経験を活かしながら、新しい価値を生みだせると感じました。 

―――それはどんな想いですか？ 

左近充：「ゲーム開発に関わる人たちを幸せにしたい」という想いです。近年、開発費用や期間が拡大している一方、ヒット作を生みだす難易度は高まっています。 

1つのタイトルを制作するのに5年程度かかりますが、成功したといえるのは3割にも満たない厳しい世界です。 

成功体験を得られないまま、キャリアを重ねる方も少なくありません。 

このような業界の構造を何とかしたい、20年弱お世話になったゲーム業界に恩返しができないかと考えていたところ、同じ想いを面接の場で言語化してもらえたことが入社の決め手です。 

1タイトルに5年を費やすよりも、複数のプロジェクトに関われて、より多くの人に影響を与えられるSHIFTは、自分の今後のキャリア感ともマッチしていました。 

――1つのタイトルに長年張りつくのではなく、SHIFTで「複数のプロジェクト」に関わることは、個人のキャリアや業界への貢献において、具体的にどんなメリットがあるのでしょうか？ 

左近充：複数の現場を横断的に経験することで、どの案件にも共通するコアスキルが肌感覚でわかってきます。

「ゲーム開発において、なぜこの問題が起きるのか」「どう仕組み化すれば現場が楽になるのか」という、職種を越えた汎用的な課題解決の引き出しが圧倒的なスピードで増えていくんです。

実際に、未経験でSHIFTに入社し3～4年ほどでサブディレクターまで成長したメンバーもいます。私自身も、SHIFTに入社してから視座が格段にあがりました。 

ゲーム会社にいたころは『面白いゲームとは何か』という技術や表現の探求が基本でしたが、いまの立場では『このプロダクトをビジネスとしてどう確実に成功させるか』という経営視点で物事をみることを鍛えられました。

エンジニアとしての市場価値が、もう一段上のレイヤーへと引きあげられる感覚ですね。 

エンドロールに名前が載って喜ぶメンバーたち。それをみるのがうれしい

―――日々業務にあたるなかで、どんな部分がやりがいとなっていますか？ 

左近充：お客様の課題に対して適切な提案ができ、成果を喜んでいただけたときですね。 

プランナーやエンジニア、デザイナーとして業務を行う若手たちが、成長する姿をみるのも、大きなやりがいです。

タイトルのエンドロールに名前が載って喜んでいる様子をみると、本当にうれしくて。毎回、「私もいっしょに載りたかったな」と思います（笑）。 

こうした支援の輪を、これからもさらに広げていきたいですね。先ほど紹介したようなSHIFTならではの支援体制も広がってきていますので、今後サービスとしてさらに確立・定着させるとともに、組織としても強く健全なものを築いていきたいと考えています。 

―――SHIFTに入社したら幸せになれそうな方、いっしょに働きたいと感じるのは、どんな方でしょうか？ 

左近充：組織や事業の変化がはやいことを前向きにとらえて楽しめる人ですね。SHIFTは本当に成長がはやく、これからの時代はAIによって、さらに加速していくでしょう。 

自分の経験を活かして、新しいことをやってみたい、スキルを広げたいという方にはどんどん裁量をもってほしいと思っています。 

――クリエイターとしてもビジネスパーソンとしても、多様な経験を積める環境だからこそ、一人ひとりにあわせたステップアップが必要になりそうですね。 

左近充：そうですね。お任せする役割はご経験に応じてになりますが、まずは得意領域で力を発揮していただきます。そこからステップアップしてより上流の提案や仕組みづくりへ挑戦していくことも可能です。 

―――そうした挑戦が評価される文化や仕組みもありますか？ 

左近充：SHIFTには職級定義や賃金テーブルが社内公開されており、クリエイターやエンジニアとしての評価基準が明文化されています。 

自分に何が期待されているのかが明瞭だからこそ、納得感をもって目標を立て、自身の成長を力強くコントロールできる環境があります。 

もちろん目にみえる成果だけでなくそこに至るプロセスや工夫をしっかりとすくいあげ、ダイレクトに昇給へとつなげています。 

ゲーム業界をもっとよくしていきたい、ゲーム開発に携わりながら自分のキャリアもどんどん伸ばしていきたいという方には、ぜひSHIFTを選んでもらいたいですね。ご応募お待ちしています！ 

※本記事の内容は、2023年の公開当時のものを元に2026年7月に一部更新しています。

はじまりは2021年。運命共同体として歩んだ軌跡

―――いまや飲食店の風景を変えた“飲食DX”ですが、SHIFTがぐるなび様と取り組みをはじめたのは2021年でしたね。

K.K.：2021年8月の資本業務提携がスタートでした。当時のぐるなび様は、グルメ情報サイト運営から飲食店の経営支援企業へと大きく舵を切ろうとされていた時期。

私たちはそのコア事業を共につくる運命共同体として参画したのです。

――当時は人手不足がさかんに叫ばれはじめ、業界全体が激動の時期だったと記憶しています。

K.K.：はい。人手不足が深刻化し、「時給1,800円でも採用できない」という経営者の悲痛な声が聞こえてくるような状況でした。

そんななか、SHIFTのコンサルティング事業部やDAAE部、戦略営業部が中心となり、現場のオペレーションをデジタルでどう支えるか、という飲食DXの戦略立案に奔走しました。

※DAAE（ダーエ）とはSHIFTが提唱する、開発における新たな価値基準。Design（デザイン）・Agility（迅速性）・Assembly（組み合わせ）・Economic Quality（経済品質）の頭文字。

――市場が大きく変化しつづけるなか、SHIFTはぐるなび様に対してどのような支援を行ってきたのでしょうか。

K.K.：SHIFTの強みである開発の品質管理はもちろん、プロダクトの開発、広報や採用など横断的に支援しビジネスサイドにおいても超上流工程の事業戦略から業務プロセス改善、営業活動などの型化まで、まさに多岐にわたる業務をご支援しました。

例えば小規模飲食店向けの戦略検討では、PLに落とし込んだ提案がぐるなび様の経営会議で協議され、同社の方向性にも大きな影響を与えることもありました。

――そこまで踏み込めたのは、根底にSHIFTへの信頼があったからといえそうですね。

K.K.：私たちが最初に行ったのは「何をいっしょにやりましょうか」という協議でした。課題に対する仮説を立てては、SHIFTが出せる価値をフラットにディスカッションする。

関係性の構築は、のちに主力製品となる『ぐるなびFineOrder』への支援からはじまりました。

DXでむずかしいのは“浸透”。ヒントは現場・現物にあり

――支援の柱となったモバイルオーダーシステム『ぐるなびFineOrder』。このプロダクトでも、当時は特有の苦労があったとか。

K.K.：来店者のスマホで注文と会計ができるモバイルオーダーシステム『ぐるなびFineOrder』がリリースされたのは2021年7月のことですが、SHIFTはそれから半年ほどたったころにご支援をスタートしました。

『ぐるなびFineOrder』の成長に向けた事業戦略、業務プロセス、開発、評価までを全面的にバックアップしてほしいというのがSHIFTへの要望でした。

飲食業界のDXで一番むずかしいのは、仕組みをつくることではなく“現場への浸透”なんです。

現場の方々のITリテラシーはバラバラですし、ITがなくても調理や配膳自体はできてしまいますから、彼らにDXの必要性を理解してもらわなければならない。

大手になるほどオペレーションやマニュアルが完成されていますし、飲食店へ来店されるお客様は従来の注文方式に慣れている。

そうした既存の枠組みがある程度確立されているなかで、混乱なくやり方を変えるための導入設計が非常にハードルの高い部分です。

――実際に導入しても、なかなか利用率があがらないという壁にぶつかったそうですね。

K.K.：はい。そこで私たちは、使われていない状況をたしかめるために実際の店舗に赴きました。

店内の様子を観察してみるとシニアや常連客が多く、メニューをみずに注文をする様子や、お水をもっていった際に口頭で注文されてしまうシーンがみ受けられました。

せっかくモバイルオーダーシステムを導入しても、口頭で注文されては想定していた費用対効果は得られません。

現場で得た一次情報から、例えばお水はセルフにする、ポップやQRコードのみせ方を変える、客単価をあげたいという背景があった場合には売りたいメニューの表記を変えるなど、解決に向けた打ち手についてディスカッションを重ねました。

――机上の空論ではなく、現場にヒントがあったと。

K.K.：こうした取り組みをもとに、『ぐるなびFineOrder』導入後にもより多くのお客様へ利用していただくためのコンサルサービス「定着化支援」が形づくられました。

同サービスは、現在では大手のお客様を中心に評価いただき、お客様のサービスを支える大きな価値となっています。愚直な行動から成果を出したことで、ぐるなび様との関係構築がより強固なものとなりました。

“おせっかい”がSHIFTのスタイル。事業のために、なんでもやる

――K.K.さんの行動から、SHIFTの支援スタイルを語るうえで欠かせない“おせっかい”というキーワードを想起しました。

K.K.：SHIFTはITサービスを使って、お客様の課題に対してなんでもやろう、というスタンスの会社です。

“おせっかい”と代表の丹下もよく発言しますが、どこまでも踏み込んでいくという点がIT企業として他社と一線を画す部分だと思います。

――ぐるなび様への支援をリードするDXコンサルティング事業部 事業部長 小林 哲也さんからも、コメントをお願いします。ほかにも“おせっかい”を焼いたと聞いていますが。

小林：『ぐるなびFineOrder』案件における“おせっかい”の例は枚挙に暇がありません。

メインターゲットである大手チェーンだけではなく、小規模飲食店向けにも販売していきたい。

そこでSHIFTはそうした小規模飲食店向けモバイルオーダーのベンダーとつながり、彼らの製品を売ってみて市場の反応をみようとしたこともあります。

その際、営業活動に必要なLPや動画制作を、1週間足らずで進めたフットワークの軽さがSHIFTらしい。

その結果、まだニーズが顕在化しておらずマーケットが成熟していないことや、営業コストが膨大にかかってしまうことが確認できました。

行動して得られた知見は、別のシーンで役立たせればいい。飲食業界において人手不足が常態化していることを踏まえ、ゲームチェンジに対応するために必要な活動のひとつと捉えています。

――そのほかに、ぐるなび様へ行った支援策があれば教えてください。

K.K.：SHIFTのお家芸である「型化」を、以下4つの領域で手がけました。

・お客様への提案書
・『ぐるなびFineOrder』の導入効果を定量的に明示するためのデータ分析
・前述した同システムの利用率向上のための定着支援施策
・来店者の満足度や製品改善に用いるデプスインタビュー

これらの活動の意図は、型化とナレッジ共有というムーブメントをぐるなび様の社内でつくりだし、今後の事業推進を下支えする基盤をつくることです。

組織として活動を推進するためにも、型化によって関係者と共通言語をもつことは非常に大切だと考えています。

営業活動や組織の基盤づくりにまでコミットする。ぐるなび様との取り組みにおいて、SHIFTはあらゆる気づきを“おせっかい”に変えています。

ITサービス提供企業でありながら、「そこまでやるの？」と周囲が驚くようなことにまで足を踏み入れていくのです。

意識的に越境できる人が求められている

――最後に、こうした飲食DXの歩みを振り返って、引きつづきSHIFTで働く方に求められている姿勢をどう感じていますか。

小林：ぐるなび様へのご支援において、組織や部署の垣根は一切設けていません。

K.K.：ぐるなび様の経営陣と各現場部署の両方と接点をもっているからこそ、両者の立場からの視点を組みいれた勘どころのよい提案ができると考えています。

そしてSHIFT内でも、デリバリー部署含めいろいろな部署やグループ会社と連携して、もてる力をすべてぶつけた“ONE-SHIFT”での支援を心がけています。

2026年8月期 第1四半期 決算説明会資料（※P44を引用）：https://finance-frontend-pc-dist.west.edge.storage-yahoo.jp/disclosure/20260114/20260114533757.pdf

SHIFTで働く方に求められることは「価値を生み出す覚悟」と「意識的に越境できること」。です。

事業成長のために自らの役割に制限を設けず、やるべきことをやりきる。状況が変わりつづけるなか、考え行動しなくてはいけないことは山積みです。

スコープが決まっていないフェーズに身を投じ、フラットな視点で相手の悩みに対して遠慮せずに提案をする。そしてぐいぐいと関係者を巻き込んで推進していく。

そんな覚悟ある“おせっかい”が、これからの未来をつくっていくのだと確信しています。

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです）

SHIFTは、国家防衛のITを支える「実働部隊」。人手不足を抱えた巨大市場

――まずはK.K.さんの現在の役割について教えてください。所属部署であるNSサービス部は、国防システムに関わる非常に重要度の高い仕事をされていますよね。

K.K.：NSサービス部は大きく「コンサルティング」と「エンジニアリング」に分かれています。

私はグループ長補佐という立場から、後者のエンジニアリング部隊として、防衛省、防衛装備庁をお客様とする大手ベンダーが関わる案件の管理を任されています。

私の役割は大きく2つあります。1つは、新しい仕事を獲得してくるプリセールス的な動き。もう1つは複数プロジェクトを管理・横断的にみる上位PMとして、課題の早期発見と調整を行うこと。

お客様と現場のPMを繋ぎ、品質と納期の双方を守るのが私の仕事です。

――大手SIerで40年のキャリアをもつK.K.さんからみて、防衛領域におけるSHIFTの存在価値については、どのように捉えていますか？

K.K.：非常に重要なポジションにいると自負しています。防衛省のエンジニアリング案件は大規模なものが多く、大手ベンダーしか対応できないケースがほとんどですが、圧倒的に技術者が不足しています。

特に、クラウドリフトやゼロトラストの設計、構築といった最先端の技術者の要請が強いなかで、そういった技術者を多く有していることが強みになっています。

また、コンサルティングチームと一体となってグランドデザインを描くことから、設計や実際のパラメータの設定、構築まで、どこのフェーズでも柔軟に対応できる要員を抱えていることも強みです。

上流工程から下流工程までたしかな技術で支援し、確実にプロジェクトを完遂できる「実働部隊」としての価値が大きいと思います。これは他社にない強みだと思います。

――防衛予算の増額がニュースでも話題になっていますが、IT現場でもその影響は感じますか？

K.K.：肌感覚としても強烈に感じますね。以前私が防衛業界で働いていたころと比べると、大手ベンダーの防衛省からの受注額は3～4倍、数千億円に跳ね上がっています。

急激な規模の増加に、ベンダーの従業員だけでは手がまわりきらないので、彼らは外部企業と協働し、そのマネジメントに専念せざるを得ません。

圧倒的な人手不足のなかで予算と需要は急増している。SHIFTにとっては、まさにいまが最大のビジネスチャンスという状況です。

防衛省の共通インフラサービス刷新とゼロトラスト移行。少数精鋭で担う国家基盤のセキュリティ

――では、実際にどのようなプロジェクトが動いているのか、可能な範囲で教えていただけますか？

K.K.：象徴的な例として防衛省の共通インフラサービスがあります。

これは防衛省の全システムが利用するネットワークインフラと共通サービスで、これまではオンプレミス環境で構築され、境界防御型で守られていました。

しかし、時代の変化と共にサイバー攻撃は高度化・巧妙化をつづけています。境界防御の限界が叫ばれるようになり、ゼロトラスト型のシステム構築が求められています。

同時に、システム環境の柔軟な対応要請に応じるため、商用クラウド環境へ移行という大規模な刷新が進んでいます。

――まさに国防インフラのDXですね。そのなかでSHIFTはどの部分を担っているのですか？

K.K.：防衛省の共通インフラサービスのクラウド化において、もっとも重要となる「セキュリティ領域」の設計・構築を担当しています。

ゼロトラストの設計、構築をはじめ、改ざん検知やエンドポイント監視など、セキュリティ関連の重要アイテムの設計を担っています。

また、米国国防総省の基準をもとにしたRMF（Risk Management Framework）対応は、国内でも扱えるエンジニアがほとんどいない特殊領域です。

SHIFTには、このRMFに精通した専門人材が多数在籍しており、他社にはない強みになっています。

そこで、SHIFTではRMF観点で漏れなくセキュリティ設計がなされているかといった設計の指導等も実施しています。

ほかの案件でも、RMF観点から設計、構築を支援するケースが増えており、防衛システムのセキュリティ確保は、SHIFTにお願いしたいという状況になってきています。

――参画規模としてはどれくらいなのでしょうか？

K.K.：防衛省の共通インフラサービス全体では100名規模のプロジェクトですが、私たちが担うセキュリティチームは現在6名ほどです。

人数だけ見れば少なく感じるかもしれませんが、少数精鋭で国家防衛のセキュリティ設計の根幹を担っていると考えると、その責任とやりがいの重さを感じていただけると思います。

いまは設計フェーズなので人数も少ないですが、構築フェーズになれば要員も2倍、3倍にしたいと考えています。

ロジ支援から宇宙監視まで。40年防衛を支えたSEのキャリア

――ここで少し視点を変えて、K.K.さんご自身のキャリアについて伺わせてください。新卒から約40年間、防衛畑一筋でこられたそうですね。

K.K.：はい。大学卒業後に大手ベンダーに入社して以来、ずっと防衛関係のプロジェクトに携わってきました。主に担当したのは「ロジスティクス（後方支援）」の分野です。

戦車や戦闘機といった「正面装備」ではなく、補給・整備・輸送・人事・給与といった、およそ25万人もの自衛隊員を支える業務システムですね。

また、先ほどからお話している防衛省の共通インフラサービスの立ちあげにも従事しました。

退職前の3年間は、スペースデブリ（宇宙ゴミ）が衛星に衝突しないよう24時間監視するシステムの開発にも携わりました。

現在、このシステムは改修中で、SHIFTとしてテスト支援主体ですが15名ほど参加しています。

――宇宙まで守備範囲とは、スケールが壮大でロマンがありますね。

K.K.：そうですね。防衛省は「自己完結型」の組織といわれ、衣食住からインフラまですべて自分たちで賄っています。まさに国家の縮図であり、社会貢献をダイレクトに感じられる仕事でした。

――そこからなぜ、SHIFTへ転職されたのでしょうか？

K.K.：正直、最初は転職するつもりはありませんでしたが、早期退職制度をきっかけにいままでの経験を活かせる環境を探してみようと思いました。その際、エージェントを通じて偶然SHIFTを知りました。

第一印象は「テストに目をつけるとは、おもしろい会社だな」と。長年現場を見てきて、品質検証がおろそかになりがちな開発の課題を痛感していたので、SHIFTの戦略には強く共感しました。

――入社当時はまだSHIFTにはナショナルセキュリティの部署はなかったですよね。

K.K.：ええ。最初は公共部門でPMをしていましたが、防衛事業を強化するということで自分の経験を活かせると思い異動しました。

NSサービス部の部長を務める澤田さんは、前職以前から国家安全保障機関（内閣官房、警察庁、防衛省、JAXAなど）のシステム整備に係る調査研究やシステム整備支援などにPM・総括責任者として20年ほど従事した人物です。

当時、澤田さんの人脈でコンサル案件はとれていたのですが、もっと大規模なインフラ開発に入り込みたいという想いがありました。

そこで私がツテを頼りに挨拶まわりをはじめたところ、さまざまな問い合わせをいただくようになり、これまでほぼゼロだったエンジニアリング支援の受注にもつながって、徐々に大きな案件の相談も寄せられるようになりました。

自分の活動が、防衛事業の発展に寄与できていることをやりがいに感じますね。

――やりがいを感じながら働かれていることが伝わってきます。

K.K.：私はSHIFTに入社できてよかったと思っています。40年間培ってきた経験や人脈を活かせること、商談を広げていける環境があることが本当にうれしいですね。

長年、国家安全保障のために微力ながら貢献してきたという自負がありますが、SHIFTのような『技術の実働部隊』として現場に近い視点でプロジェクトに向き合うと、また景色が違って見えます。

自分たちの技術がダイレクトに国家の安全に直結している。その手応えを肌で感じるたびに、責任感とやりがいが湧いてくるんです。

防衛×汎用技術が生む「希少価値」。スキルはむしろ広く通用する

――読者のなかには「防衛システムは特殊すぎて、これまでの経験やスキルが活かせられるか？」と不安に思う方もいるかもしれません。その点はいかがでしょうか？

K.K.：防衛システムをつくる技術そのものは、OSもネットワークもクラウドも、すべて世の中で使われている「汎用技術」です。インフラやネットワークエンジニアの方がもつ経験は活きるはずです。

むしろRMF（Risk Management Framework）といった、国家レベルの厳しいセキュリティ基準や、ゼロトラストのような最新トレンドを大規模環境で実装する経験は、市場価値を飛躍的に高めることになると思いますよ。

――「防衛分野の仕事をしていた」という実績自体が、エンジニアとしてのブランドになるわけですね。

K.K.：その通りです。特に外資系企業やセキュリティ意識の高い企業に対して、「日本の防衛インフラのセキュリティを構築していました」といえば、それだけで技術力と信頼性の証明になります。

「特殊で閉鎖的」なのではなく、「希少で価値が高い」経験ができる場所だと考えてもらえればと思います。

――最後に、今後の展望と、この領域に挑戦したい方へのメッセージをお願いします。

K.K.：現在、防衛市場は拡大しており、やればやるほどチャンスが広がるおもしろいフェーズにあります。今後はさらに営業を強化し、エンジニアが活躍できるフィールドを広げていきたいですね。

求める人物像としては、基本的な経験はもちろんですが、「主体性」や「責任感」を重視しています。

防衛省のお客様は、国を守るという使命感をもつ熱い方が多いです。困難な状況でも「自分がなんとかする」というオーナーシップをもって動ける方なら、きっと大きなやりがいを感じられるはずです。

国家安全保障の最前線で、希少価値の高いキャリアを築きたい方をお待ちしています。

――本日は貴重なお話をありがとうございました！

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです）

業界と組織のいまについて：金融業界の基幹システム刷新の「ど真ん中」を狙う戦略

―――金融事業部の現状について、狙う市場を踏まえて教えてください。

上野：全社的な組織編制により、営業とデリバリーがひとつの「金融事業部」としてリスタートして2年。

巨大な基幹システムの刷新や更改プロジェクトに参画することが肝ととらえ、営業としても大手金融機関の上位層にアプローチして関係構築や、システム開発のスケジュール把握等を継続しています。

ただご想像の通りかと思いますが、ハードルはすごく高いです。既存のベンダーやコンサルが入り込んでいますから。

―――社会インフラともいえる堅牢なシステムに新規参画するのは並大抵のことではないですよね。そのような状況でアプローチするにあたり、お客様にはSHIFTの強みをどのようにお伝えしているのでしょうか？

上野：まさに、私たちの生活にも影響を与える大規模かつミッションクリティカルなプロジェクトですので、実績がなければお客様も安心してSHIFTに発注ができません。

その点、SHIFTが得意とするテスト・品質管理のナレッジと、中途採用による金融機関での上流工程経験者の増加によって、メガバンクを中心に少しずつ上流支援に関与する機会が増え、実績が積み上がってきています。

こうした実績をお話しすることで「そんなことができるようになったんだ」と理解いただき、SHIFTに支援してもらおうという流れになりはじめています。

―――その上流工程の支援実績について、くわしく教えてください。

上野：銀行、証券、保険、決済、リースなど大手金融機関や事業会社のお客様向けに、システムの要件定義や、ベンダーコントロールを含めたプロジェクト推進を代替しています。

金融業界のIT投資は右肩上がりですが、事業会社のIT人材は増えておらず枯渇しています。

弊社内には事業会社出身者や大手SIerで上流工程を経験したメンバーが多くいて、SHIFTは採用面でも業界でかなり優位性が高いと認識いただいているんですよ。

また、基幹業務システムの刷新・更改は失敗が許されず、高い品質が求められます。

以前は、「SHIFTは下流工程のテストの会社」とみられていましたが、本来は上流工程における品質やテストの計画や戦略が重要です。

私たちがもつテストナレッジは、高品質なプロダクト・プロジェクトの実現に直結します。こうした品質への期待から、現在、上流工程からSHIFTが選ばれる事例が急増しています。

業界内でのSHIFTのプレゼンスは確実に上がっていると感じますね。

―――実績ができつつありSHIFTにとって追い風が吹いているように感じられますね。

上野：ええ。AIの活用が進むなかでも、IT投資の増加傾向や、一方でIT人材不足はつづいています。とにかく伸びしろが大きく、SHIFTが担える仕事がたくさんあります。

個人のキャリアの視点で捉えても、この環境は大手金融機関の上層部と継続的に関わりながら、意思決定レイヤーの思考や判断にふれられる希少なフィールドです。

そうした経験は、専門性の深化と市場価値の向上に直結します。

求められる人材について：課題にあわせて「解」をつくる営業の醍醐味

―――いままさにふれていただいたキャリア形成の視点で質問です。実際に入社された営業の方が驚かれる点は何かありますか？

上野：テストだけでなく上流工程から下流工程までソリューションがあり、提案できない範囲がないという自由度です。期待して入社される方が多いですが、やっぱりそうだったと思っていただいています。

もちろんソリューションには濃淡があり、社内リソースの調整なども必要ではありますが、特定の製品にしばられはしないので自由度は高いといえるでしょう。

―――営業起点でつくられたソリューションがあるなど、いい提案受注を横展開していく例も多いようですね。

上野：類似課題に対するソリューションを型にしていく動きはさかんです。

例えばとある金融機関様向けに、営業職員の不正検知の観点で営業上の勧誘フレーズをAIによって事前検知する仕組みを提供しています。

そういった好事例を、社内で共有しあうのは自然なカルチャーとして根付いていますね。

これは売ることだけにとどまらず、組織としての勝ち筋を設計するということでもあります。特に営業として高い実績を積まれてきた方にとっては、視座高く活動してもらえる環境かと思いますね。

―――個人の成功では終わらせないカルチャーがあるんですね。ちなみに社内で評価されている優秀な営業の方に共通する特徴はありますか？

上野：お客様の事業や向き合う部署、人の課題についてつねに仮説をもちながら対話や情報提供する人、いわゆる仮説提案型の方です。

お客様の悩みの奥に隠された真の課題を引き出すことにも繋がりやすいので、仮説の解像度が高い方ほど活躍されている印象です。

―――そのような高い解像度をもつためには業界経験が必要ですか？

上野：できれば金融業界における経験や知見があるといいです。ただ、最近はそういった情報収集や分析をAIが担ってくれるようになってきています。

多少の土地勘があれば、その人次第でスピーディーに対応できると思いますね。

AIの活用についてはミーティング後の議事録をベースにネクストアクションをつくるなど、効率化を促進させることでお客様との時間を増やせるように社内でも取り組んでいますよ。

―――具体的には、どのような方にSHIFTの金融事業部が向いていますか？

上野：金融業界はIT投資もほかの業界に比べて非常に大きく、ビジネスの規模も大きいです。

社会的に重要なシステムやプロジェクトに貢献できることが醍醐味であり面白いと感じられるかどうかがまず前提にあります。

そのうえで、ソリューションフリーでお客様にしっかり寄り添った提案をし、自分自身の市場価値も上げたいと感じている方には向いていると思います。

例えば30代や40代前後で転職を考えるときは、自社のソリューションに限界を感じ、お客様の課題に寄り添いきれないジレンマを抱えている方も多い気がします。

繰り返しになりますが、SHIFTはソリューションの幅が広く、ないものもつくっていく文化がある点が魅力です。

ただし商材が決まっていないということは同時に逃げ道がないということでもあります。お客様の言葉や要件をそのまま受け取らない胆力をもち、自分から仮説と選択肢を出せる方でないと務まりません。

これまで培った営業力が、特定の商材に依存していないかを試せる環境といえるでしょう。

50代以上の方であれば、これまでの経験値と業界知見、人脈を活用しながら、ビジネスの集大成をと考える方にはうってつけの環境だと思います。

評価や、将来のキャリアパスについて：「自分次第」で拓ける環境に身を置きませんか

―――営業といえばインセンティブや昇給も特に気になるところかなと思うのですが、このあたりはいかがでしょうか。

上野：SHIFTでは一時的なインセンティブやボーナスではなく、年2回の評価によって年収の昇給が検討されます。なかには3桁（百万円単位）で上がっている人もいます。

評価は年に2回あるので、半年でそれくらい上がって、それが2回、3回連続とつづくような方々もいます。成果をだせる方であれば、入社して3～5年ぐらいで入社時の1.5倍～2倍になっている方もいますね。

SHIFTは組織の成長フェーズや市場の変化に応じて制度を見直しており、営業の評価制度についてもつねにアップデートしています。

―――経験を積んだ先のキャリアパスにはどのような選択肢がありますか？

上野：スペシャリストもあればマネジメントもあるし、場合によってはグループ会社の役員をやるとか、経営に携わるようなポジションもあったりします。

自らが求めるキャリアの志向性次第ではないでしょうか。

いま、海外事業のポストを社内公募していますが、そういうチャンスもありますし、自分で掴みたいと思って掴みに行く人であれば、幅広い選択肢とさまざまなキャリアが描けると思います。

―――上野さんご自身のキャリアビジョンはいかがですか？

上野：やはりまだ上のキャリアがあるので、そこを目指していくというのが私自身の目標です。

また外部の会社との協業モデルはまだまだ拡大の余地があると考えていますので、自分のキャリアをつくるという意味では私自身も経験を積んでいきたいと思っています。

―――SHIFTにいればそういうチャンスもあるということですね。

上野：十分あると思います。やりたいことが明確にある人の方が楽しいとは思いますね。

「いままでこういうことができなかったからやってみたい」とか、そういう思いがひとつでもある方はSHIFTでそれが実現できるのではないかと思います。

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです）

大企業におけるSAP S/4HANA Cloud Public Editionの運用保守。試されるコンサルの真価

――松浦さんは現在、ある社会インフラ企業様のSAP S/4HANA Cloud Public Editionプロジェクトで活躍しているそうですね。まず、このプロジェクトについて教えてください。

松浦：長年使われてきたSAP ECCシステムからS/4HANA Cloud Public Editionへ切り替えた社会インフラ企業様がエンドユーザーです。そのIT子会社様の一員としてSHIFTは2次開発と運用保守を支援しています。

切り替えが行われたのが約3ヶ月前。私は主に制度会計と権限領域の運用保守を担当しています。

私たちのチームに期待されているポイントは、「エンドユーザーである親会社の方々が、新システム稼働後もこれまで通り、日常業務や決算業務を滞りなく進められるか」という点です。

Cloud Public Editionは本来、中小企業向けの“Fit to Standard”志向が強い製品です。大企業での運用・保守は前例がないなかで安定稼働を支えることが、SHIFTのミッションです。

――チャレンジングな案件なんですね。まだ支援がはじまって数ヶ月ですが、実際にむずかしさを感じるのはどんな点でしょうか。

松浦：大企業ゆえ周辺システムも多く、規模が非常に大きいんです。にも関わらずCloud Public Editionには年2回のバージョンアップがあり、そのたび多岐にわたる影響調査と検証を事前にくまなく行わなくてはいけません。

その点がECC時代の保守とは大きく異なりますね。

直近のバージョンアップの際はまだ導入ベンダーがいたので、彼ら主導で進めていただきました。

しかし次回以降は、SHIFTが先頭に立って対応します。これはかなり大変な作業になるだろうと覚悟して、前回の内容をナレッジにまとめるなど準備をすすめているところです。

――バージョンアップ対応以外にも、Cloud Public Editionならではのむずかしさはありますか？

松浦：事前に定義された業務シナリオに沿うことを前提とした製品なので、機能変更に関する制約の多さですね。

ECCやPrivate Cloudに比べて、アドオン開発のような変更を簡単には加えられません。しかし、今後エンドユーザー様から改修や新たな開発要望が出てくることは十分に考えられます。

――その制約のなかで、どうやって要望に応えていくのでしょうか。

松浦：そこがまさに「コンサルの腕の見せどころ」だと思っています。まずはCloud Public Editionの標準機能でどこまで実現できるかを徹底的に探ります。

それでもむずかしい場合は、さまざまな拡張方法のなかから、最適な方法をエンドユーザー様といっしょに整理し、進めていくことになるでしょう。

制約があるからこそ、我々コンサルタントの知識と提案力が試される。そこに面白さとやりがいを見出していけそうです。

「自分は役に立っているんだろうか」──苦悩から見つけたERPコンサルとしての道

――そもそも松浦さんがERPコンサルタントの道を選んだのは、どういった経緯だったのでしょうか？

松浦：私は新卒でSHIFTに入社し、最初の3年間は、ネットメディア領域のデリバリー担当として提案から案件管理まで一貫して行っていました。

そこで評価してもらいアカウントマネージャーにならないかと声がかかったんですね。

――そのときに、何か転機があったのでしょうか。

松浦：はい。当初はデリバリ―経験のあるネットメディア領域を担当していたのですが、2年目に基幹・ERP業界を担当することになりまして。

お客様の企業規模もかわり、ERPの知識もないなかでの提案活動に、ずっとむずかしさを感じていました。「自分は役に立っているんだろうか」と悩むこともありましたね。

そんなとき、全社的な組織編制があり、営業かERPコンサルになるか、選択肢を与えられました。私はもう一度お客様の課題解決に直接貢献することで、専門性を身につけたいと思い、ERPコンサルの道を選びました。

――ERPコンサルタントに転身して約1年。ご自身で成長を実感する場面はありましたか？

松浦：欲していたERPやSAPの会計領域の知識はかなり吸収できましたね。問い合わせの内容から自分なりに仮説を立てて、「こういうことではないか」と上司に相談できるようになりました。

点と点だった知識が、経験を通して線で繋がっていく感覚があります。仮説が当たったときの喜びも大きいですし、違った場合でも理解度が格段に深まりましたね。

――公式の認定資格もいくつか取得されたとか。

松浦：Cloud Public EditionのFI（財務会計）の資格に加えて、Cloud Private EditionのFI（財務会計）とCO（管理会計） の資格も自主的に取得しました。ERPコンサルタントとしての基礎を固めておきたいと思ったんです。

――いまのプロジェクトでも、若手ながら大きな役割を任されていると伺いました。

松浦：そうですね。当初はメンバーとして参画したのですが、人員交代などが重なり、いまは私がシンガポール子会社の制度会計領域 の運用主担当です。

大変ではありますが、若いうちからこうした経験をさせてもらえるのは、本当にありがたいですね。

――リードする立場として、日々発生する課題にはどのように向き合っているのでしょうか。

松浦：基本的には、お問い合わせや課題に対して、1つひとつ実直に向き合っていくしかありません。もちろん、自分ひとりでは解決できないことも多いです。

そういうときは、上長やチームリーダーはもちろん、ECC時代からシステムにくわしい周囲の方々の知見を頼りに、人脈をたどりながら答えを見つけています。

こうしてまわりの方々と協力しながら課題を解決していくプロセスが、自身の成長を加速させてくれていのだと思います。

若手でもお客様と直接対峙し、プロジェクトをリードできる。SHIFTだから得られるキャリア

――もし、松浦さんと同じように自己成長を求める若手のERPコンサルタントにSHIFTをおすすめするとしたら、どんな点が魅力だと伝えますか？

松浦：SHIFTのERPコンサルは、最後発であり、まだ発展途上です。だからこそ、大手コンサルファームとは違う経験ができる点が最大の魅力だと思います。

SHIFTは、プライム案件をどんどん増やしていこうというフェーズ。若いうちからお客様と直接対峙し、プロジェクトをリードするポジションに挑戦できるんです。

お客様の業務改革を間近で支え、その成長に貢献しているという実感は、SHIFTだからこそ得られる貴重なキャリアだと思います。

――松浦さんがSHIFTで働きつづけている理由や、好きなところについても教えてください。

松浦：まず、定量的な成果をしっかりと評価してくれるところですね。上司たちがつねに「どうすれば従業員の評価を上げられるか」を真剣に考え、経営陣にプレゼンしてくれています。

これは部署を異動しても一貫して感じられる、すごく好きな点です。

――SHIFTには「いい上司とは部下の給料を上げられる上司だ」という言葉がありますが、それを実感されているのですね。

松浦：まさにその通りです。頑張った分だけ正当に評価され、次の挑戦を後押ししてくれるカルチャーは、働くうえでの大きなモチベーションになっています。

また、「強制しない」文化も気に入っています。経営層はエネルギッシュで社内には新しい取り組みも多くありますが、一方で従業員にはさまざまなバックグラウンドをもつ人がいます。

会社として「各自の意思を尊重する」というスタンスなんです。

――たしかにSHIFTは、個人の意思を尊重しますよね。

松浦：はい。社内の勉強会なども強制ではありません。自分のライフステージや興味にあわせて、やりたいことに集中できる。この働きやすさはとてもよい点だと思います。

――最後に、この記事を読んでいる若手コンサルタントの方へメッセージをお願いします。

松浦：繰り返しになりますが、SHIFTのERP事業部はまだ発展途上です。

だからこそ、「完成された組織に入る」のではなく、「組織を自分の手でいっしょにつくっていきたい」という気概のある方には、最高の環境だと思います。

SHIFTは、やる気のある人にどんどん挑戦の機会を与える会社です。自分の力で組織を、そして市場を「抜き去る景色」を見てみたい方には、きっとフィットするはずです。いっしょに挑戦できる日を楽しみにしています。

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです）

AIには懐疑的だった私。ひたすらさわり見えたAIの便利さと、活用の在り方

――三浦さんは今年、アジャイル推進部からAIサービス部へ異動されたそうですね。現在の役割を教えてください。

三浦：プリセールスとしてお客様のお引き合いに対して、課題を整理し、提案を行い、契約まで進めて売上を立てることが主なミッションです。

AIサービス部のプリセールスは、AIを活用してどのように業務改革できるかを切り口にお客様に提案をします。

それ以外にも、組織を大きくしていくために中途採用の面接官を担当したり、メンバーの評価を行ったりと、業務内容は多岐にわたります。エンジニア時代とは大きく変わりましたが、非常にやりがいを感じています。

――「AI」という領域への挑戦について、異動当時は率直にどう思われましたか？

三浦：不安がなかったといえば嘘になりますが、振り返ってみるとワクワクする感情の方が大きかったですね。どこにいても自分のやることは同じ。

組織で何が求められているかを考え、そこでバリューを発揮するだけだと。なので、自分が役に立てるかという不安より、どんなバリューを発揮できるだろうかという期待の方が大きかったですね。

――すでにAIにはふれていたのでしょうか？

三浦：いえ。実をいうと、異動前はむしろAIには懐疑的だったんです。当時の私にとってAIは、プログラミングを補助するもの、という程度の認識しかなくて。

「人が真心を込めてプログラムした方がよい」と本気で思っていました。

でも異動が急に決まって、当時話題だったCursor、Windsurfから入り、ClaudeやChatGPTなどさまざまなAIをひたすらさわりました。

お客様にAIの便利さを伝えるためには、まず自分自身がその価値を深く理解しなければいけませんし、そのうえSHIFTでは特定のツールを背負った提案はしません。

どんなツールにも対応できるよう、との想いで実際に使っていくなかで、「こんなに便利なんだ、ここまでできるんだ」と、AIの真価に気づかされましたね。

――「人が真心を込めてコードを書く方がいい」という気持ちにも変化がありましたか？

三浦：そうですね、それは半々です。便利なものはどんどん使っていくべきだという考えに変わり、アンチAIからいまではすっかり「ラブAI」になりました。

ただ、AIとの向き合い方には、非常に気をつけるべきだとも思っています。

AIが生成したものを100%信頼するのではなく、人間がきちんと確認するプロセスが不可欠です。組織やチームにAI活用を定着させるという目的も忘れてはいけません。

――AIをただ使うだけでなく、組織としてどう活用するかが重要だということですね。

三浦：その通りです。各企業には、組織として目指すべきプログラミングの形があるはずです。AIはあくまでそれを実現するための強力なツール。

人間が責任をもって品質を担保するという意識が、開発の現場では必要だと改めて感じています。

技術のわかる私がお客様と直接会話する。SHIFTで見つけた天職

――そもそもエンジニアからソリューション提案をする役割に変わったことは、ご自身のキャリアとしてどう捉えていますか？

三浦：一言で言うと、とても満足しています。実は、私が5年前にSHIFTに転職した一番の動機が、「お客様と直接話をしたい」ということだったんです。

前職ではエンジニア組織に属していて、お客様とのコミュニケーション窓口は別の部署が担当していて。お客様と直接対話し、技術がわかる自分が介在することでビジネスを広げていく。

そんな働き方で組織への貢献をかなえたいと考えての転職でした。異動によって、ようやくその夢がかなったと感じています。

――それはうれしいですね。ようやく夢がかなったというその仕事ぶりをより具体的に伝えるために、案件事例をあげてもらえますか？

三浦：大手金融機関様の案件をご紹介します。「Dify」というローコードAI開発プラットフォームの導入案件で、最終的に億単位という大きな契約となりました。

提案の過程で苦労したのは、工数の妥当性を見積もるところでした。

SHIFTの得意領域は、お客様の課題に対して最適なツールを組み合わせてソリューションを提供することですが、この案件ではアプリケーション構築だけでなく、インフラ構築まで求められたんです。

チームの有識者にも相談しながら工数やタスクを洗い出し、なんとか妥当性のある見積もりを立てて、無事に受注することができました。エンジニア出自の私が、大規模な提案に挑んだ、印象深い案件です。

――そもそもなぜ数あるツールのなかで「Dify」を選んだのでしょうか？

三浦：私が「Difyを推進したい」と強く提案したのですが、その根拠はアジャイル推進部時代にテスト自動化やRPAに携わった経験にあります。

「Dify」は、処理のブロックを並べていくことで、RPAのように直感的にAIアプリケーションを構築できます。

世の中の流れとしては、「Dify」のようなツールの需要が爆発的に伸びるだろうと。過去のRPAの普及を見てきた経験からの確信でしたが、エンジニアである上長も納得してくれましたね。

PDCAは、ACAサイクルに。新しい技術を無我夢中でキャッチアップする人を求む

――ほかにも、これまでのエンジニアとしての経験が活きていると感じることはありますか？

三浦：考え方の部分ですね。AIは、我々の業務を高速化するための1つの手段にすぎません。

本当に重要なのは、AIを使う以前の問題として、システム全体の構成、つまりアーキテクチャーがどうあるべきかを理解しているかです。

AIの真価を発揮させるには、人間が設計図を描けなければいけません。これまでエンジニア自身がプログラミングしてきた経験は、一切無駄にはならないんです。

――AIが出力したものが正しいかどうかの判断も、基礎力がないとできませんよね。

三浦：AI時代はPDCAがACAサイクルに置き換わると考えています。Plan（計画）、Do（実行）、Act（改善）はAIに任せられるようになる。しかし、「Check（検証）」だけは、どうしても人間が担当しなければなりません。

検証を正しく行うためには、AIに頼らずとも自分自身で作業ができるだけの地力が不可欠です。だからこそプログラミングスキルは、これからますます重要になっていくと考えています。

――AIサービス部には、どのようなマインドをもった方がフィットすると思われますか？

三浦：AIサービス部は、会社からも非常に期待されている部署です。求められる成長率に対して「どうやって達成しようか」と楽しめるマインドをもっていることが必須ですね。

採用面接で特に重視しているのは、AIに対して熱意や興味をもち、実際に行動しているかどうかです。仕事で使っていなくても、プライベートでさわっているか。

SHIFTは特定のツールに依存しないため、お客様の環境に合わせて未知の技術を素早くキャッチアップしなければならない場面が頻繁にあります。

SHIFTには「強制的に技術力が身につく環境」があるとも言えますが、それに対応できるのは探究心があってこそ。

新しい技術を無我夢中で学べる人、それによる自身の成長を楽しめる方にとっては、最高の環境だと思います。

――最後に応募を検討するみなさんにメッセージをお願いします。

三浦：これだけAIの存在感が増す世になっても、自社に適した業務効率化の具体的なアイデアをもつ企業はそう多くはありません。目的と手段が入れ替わってしまっているケースもあります。

私たちの強みは上流工程から下流工程まで一気通貫でお客様を支援できること。幅広いご相談が寄せられるなかで、課題を解決できるサービスがあれば提案し、なければ考える。

エンジニアとしての視点を活かしてAIの活用提案という新しいスキルを磨き、自らのキャリアを拓いてもらえたらと思います。

――本日はありがとうございました！

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです）

後発コンサルの勝ち筋：品質の強みと他部署連携によるワンストップ支援

――群雄割拠のERP業界において、SHIFTもコンサルティンググループを立ちあげました。強みはやはり「品質」にあるのでしょうか。

戸川：品質やテストといったバックグラウンドがあるのはほかのコンサルファームとのわかりやすい違いです。

一方で私たちのグループはテストや移行に限らず、ERPの上流工程から下流工程まで、開発も含めワンストップかつシームレスにご支援しています。

まだ12人ほどしかいない小さな組織ですが、同じ事業部の基幹・ERPサービス部の数百人、さらに開発部門やグループ会社というリソースと組み合わせることで、すでに中堅のコンサルファームと同程度の規模やサービス内容を提供できる体制になってきています。

――すでに数千億円規模のプロジェクトも支援したとか？

戸川：ある製造業のお客様向けに、大規模なグローバルERP導入プロジェクトのRFP（提案依頼書）を作成する支援ですね。

SHIFTの組織は現在インダストリーカットになっていて、業種ごとの事業部があります。私たち基幹・ERP事業部はそれらとクロスする形で存在していますので、この案件も事業部から紹介がありご支援がスタートしました。

最近ではこういった大規模プロジェクトの超上流支援の相談なども増えています。

ERP導入支援の具体例：熱意で実現した大手インフラ企業へのアプローチ 

――ほかにも事例を教えてください。

戸川：いま私が直接関与していて組織としても戦略案件と位置づけているのが、とある社会インフラ企業の案件です。

SAP S/4HANA Cloud Public Editionを導入されていたタイミングで、2次開発と運用保守支援のご相談をいただいたのです。

提案活動には1年ほどかけ、最後は「熱意が伝わった」と言葉をいただいて受注が決まりました。

――「熱意」ですか。

戸川： SAP S/4HANA Cloud Public Editionは本来、大企業向けではなく、中小企業向けのパッケージライクなクラウドERPです。

カスタマイズを前提とせず、“Fit to Standard”志向が強い製品で、それを大企業に導入するということ自体がかなりチャレンジングな試みであり、その困難なプロジェクトに真摯に取り組む姿にまず我々は感銘を受けました。

SHIFTのクレドにも「できないとは言わない」というものがありますが、我々もお客様の課題と真摯に向き合い粘り強く提案をつづけ、その熱意が伝わったことが決め手だったのではないかと思います。

――実際には、どんな体制で参画しているのでしょうか？

戸川：2次開発チームと保守チームがあり、それぞれのチームにコンサルメンバーと開発メンバーがいて、コンサルメンバーがお客様と要件を詰め、開発者が実装していく、という役割分担になっています。

地方在住のメンバーもいるので、日々コミュニケーションを密にとりながら業務を進めていますね。

ERPコンサルのキャリアアップ：細分化された役割を超え、組織とプロジェクトの「主役」として動く経験 

――後発のSHIFTが優秀な人材を採用していくのは簡単ではないと思いますが、どのような方がエンタープライズコンサルティンググループに入社しているのでしょうか？

戸川： 私がいまいっしょに働いている方は40代で、前職は大手外資系ファームに在籍していました。

次の転職で最後にしたいと考えていたなか、候補だった他社は組織が縦割りで、SAPの部署に配属されるとSAPばかりになってしまう。

一方でSHIFTはSAPに限らずいろいろなソリューション、何でも上流工程から関わることができるよ、という意味でまずキャリアの可能性が広いと感じたそうです。

その方のバックボーンにある技術的な強みをもっと深めたいという場合も、「One SHIFT」で考えればほぼすべての領域がカバーできていますから。

そして最後発である我々が、先行企業を追いかけていつか抜き去っていくんだ、というメッセージが刺さったと聞いています。

すでに大手ファームを経験しているので、大きな組織ならではの動きづらさを感じていたのでしょう。だからこそ、我々のような小さいけれど大きく動ける組織に惹かれたのかもしれないと思っています。

――小さい組織で大きく動く。

戸川：誕生から数年なので私たちのグループはまだ小さいのですが、サービス部や事業部を超えたコラボレーションがあります。意思決定がはやく、引き出しはいっぱいあるというのが、私たちのグループの強みです。

――大手コンサルファームで「グローバル」や「大規模プロジェクト」の経験を積みたいと考える方も多いと聞きます。そういった方々に対して、どのようにSHIFTの魅力を伝えたいですか？

戸川：大手ファームで例えば500人規模の巨大プロジェクトの一員として働く経験も貴重だと思います。

一方、弊社では母数がまったく違い、15名のなかのひとり、最初のフェーズでは3人ではじめるようなこともあります。つまり500分の1か、3分の1かという違いです。

3分の1からはじまって、自分の力で何十、数百人にまで大きくしていくという面白さがある。英語ができるならば自分で提案書を書いてグローバル案件をとるところからはじめてもかまいません。

――歯車ではなく「主役になれる」というイメージが浮かびました。

戸川：そうかもしれません。入社していきなりスポットライトが当たるようなポジションも、選ぼうと思えば選べますよ。

――戸川さんは2018年に入社されています。ご自身が、SHIFTに入ってよかったなと思う点は？

戸川：チャレンジする人を歓迎し、その結果をきちんと評価してくれたり、役職に抜擢してくれたりするところですね。

私自身、SAPコンサル未経験でグループ長をやっているという事実が、それを端的に表していると思います。

チャレンジしたことがきちんと評価されるというのはうれしいですよ。失敗して責められた記憶はありません。

何か課題があれば上司やさらにそのうえに相談することができます。どこかでちゃんとみてくれている人がいますし、動くべきときには動いてくれる会社です。

ERP領域へのキャリアチェンジ：ABAPやJavaなどの開発経験をもつかたやSAP未経験者も意欲さえあれば歓迎

――今後注力していきたいことや、求めている人材について教えてください。

戸川：事例としてあげた S/4HANA Cloud Public Editionは、これから波がくると考えています。時代のトレンドでもありますし、S/4HANA Cloud Public Editionのデリバリー体制を強化していきたいです。

S/4HANA Cloud Public EditionではBTPという基盤上で拡張開発を行うケースが多いので、BTP開発のノウハウとナレッジを蓄積していきたいと考えています。

――そのために、どのような人材を求めていますか？

戸川：開発経験がありいざとなったら自分でコードが書ける方が理想ですね。ABAPやJavaなどの開発経験を積んだうえでコンサルタントになっている方はフィットすると思います。

――SAP未経験でも構いませんか？

戸川：キャッチアップする意欲があれば問題ありません。

実際にSAPの実務経験がないメンバーが認定試験を取得し、SAPプロジェクトにアサインされてから実務経験を積んで、特定領域の主担当を任されて活躍している例があります。

――最後に、今後についてどのような展望をおもちですか？

戸川：明確なゴールはありませんが、行けるところまで行くという考えです。

「追うものは追われるものに勝る」という言葉が好きで。追いかける側の方が絶対に強いと思っています。偉大な先駆者達を追いかけながら、いつか気づいたときには抜いている、というイメージです。

――後発だからこそ、これから先行企業を「追い抜いていく」景色がみえるということですね。

戸川：そうです。一番後ろからしかみえない景色があるはずです。そして存分に挑戦できる環境がそこにはあります。主役として活躍したい方、熱意をもっていっしょに挑戦してくれる仲間を求めています。

（※※本記事の内容は、取材当時のものですが一部内容を2026年に再編集しています。）

記事のポイントはやわかりQ&A

Q1. 群雄割拠のERPコンサルティング業界において、最後発であるSHIFTの「勝ち筋」は何ですか？ 
A1. 品質やテストという圧倒的な強みを持ちながら、ERPの上流工程から下流工程までワンストップで支援できる点です。ERPコンサルティンググループ自体は今はまだ小規模な組織ですが、SHIFTはグループ会社を含めると15,000人以上の従業員がいる大きな組織です。関連する事業部や開発部門・グループ会社と連携できる体制を構築しており、ソリューションも幅広い。意思決定も早いため、小さい組織で大きく動くことで、業界の先駆者たちを抜き去っていくことを目標にしています。 

Q2. SHIFTへ転職した際、どのようなERPコンサルのキャリアアップが期待できますか？ 
A2. 巨大プロジェクトの細分化された役割の一部を担うだけでなく、少人数の段階から立ち上げに参画し、組織やプロジェクト全体を自分の力で大きくしていく「主役」としての経験が得られます。また、組織が縦割りではないため、様々なソリューションの上流工程から関わるなど、キャリアの可能性が大きく広がります。 

Q3. SHIFTのERPコンサルティンググループには、どんな人材がフィットしますか？ 
A3. ABAPやJavaなどを用いた開発経験があり自分でもコードが書ける方が理想です。SAPの実務経験は問いませんがキャッチアップする意欲のあるかたにぜひご応募いただきたいと思います。 

社内コミュニケーションを最適化し、人的資本を最大化する

――ピープルアナリティクスラボは福山さんが入社に伴って立ちあげたと聞いています。どんな活動をしているんでしょうか？

福山：はい。具体的な業務内容には、ピープルアナリティクスの戦略企画、AIなどの最新テクノロジーを駆使したデータ収集・分析、AIを活用した予測モデルの構築やレコメンドモデルの構築があります。

1. ピープルアナリティクスの戦略企画については、従業員体験（EX）の向上を軸に、従業員との信頼関係を構築して、良質なデータが収集できる仕組みを設計。
   データ活用でSHIFTが大切にしているLTVモデルがうまく機能するよう、戦略を策定しました。

2. AIなどの最新テクノロジーを駆使したデータ収集・分析については、「mentai」という従業員の深層心理を可視化するAIエージェントのプロダクトマネジメントと業務への実装をしています。
   「mentai」とは、AIと上司が協働してすべての従業員の悩みに向き合えるAIプロダクトです。

親しみやすい明太子の「めん太」キャラクター（AI）が能動的に従業員に話しかけ、1on1面談をはじめます。

ラボで開発した独自の対話技術と構造化により、従業員と同じ目線で対話し、心理的安全性を確保しながら自然と本音や深層心理に触れることができました。 

3. AIを活用した予測モデルの構築やレコメンドモデルの構築については、例えば、当社で独自開発した人材マネジメントシステム「ヒトログ」に蓄積したデータを活用して、ブラックボックスにならない退職予測モデルを構築し、業務への適用を行っています。

――「めん太」くん可愛くて、ついつい話したくなっちゃいます！対話のなかではどのような工夫がされているのでしょうか。

福山：まずは、共感や承認、悩みへのアドバイスを交えながら従業員と対話すること。

そして、対話終了後には、自身の現在の状態とネクストアクションを明記した個人向けフィードバックシートを即時生成し、従業員体験（EX）価値を最大化することです。

また、上司向けフィードバックシートには、個人の性格、特性や価値観、めん太くんが1on1をして聞き出した悩み要因データをもとにAIで解析した最適な面談方法レコメンドが記載されています。

このシートは、主に上司が部下とのコミュニケーションを改善する目的で使われます。

つまり、「AIによる1on1 → 悩み要因の特定 → 上司へのレコメンド → 効果的な解決策の実施」という、人的資本を最大化するサイクルを構築しようとしています。

これは、従来の1on1ミーティングに革命をもたらす取り組みです。

AIと上司が協働することで、1on1を全従業員に届けられると同時に、上司はもっとも重要な解決策に専念した対話に臨めるようになります。

また、ピープルアナリティクスにおいては、「mentai」での1on1対話データを、独自の「二層タグ構造技術」によって解析し、悩みの要因を可視化しています。

これまで、こうした定性分析には膨大な工数を要していましたが、生成AIを活用した分析で、属性ごとの従業員の悩み要因やモチベーションの源泉、感情などを可視化する高度なピープルアナリティクスを実現しました。

――「mentai」の開発において、特にこだわった点は何ですか？

福山：従業員の本音を引き出すには、高いユーザー体験が不可欠です。特に、誰もが親しみをもてるキャラクター設計、機械感のない会話体験、適切な所要時間の設定にこだわって開発を進めました。

なかでも、「めん太」のキャラクターづくりやフィードバックを含めた対話体験は試行錯誤を重ね、従業員にとって心理的安全性の高い世界観になるよう、緻密に設計しました。

――定性情報をAIで分析し、具体的なアクションにつなげる部分も、技術的に難易度が高そうですね。

福山：はい。データ設計とAI実装の総合力が必要でした。mentaiでの対話から得た定性情報をもとに、生成AIでスコアリングを行い、機械学習系のAIや統計的解析を用いて退職予測モデルを構築しました。

予測結果と先ほどの面談レコメンドシートを用いて、深い悩みを抱えている従業員には、上司が全員面談を行い、退職を防ぎ、パフォーマンスを底上げする取り組みを推進しています。

裁量と熱量のある場所で、「日本の人事」の革新に挑む

――福山さんはSHIFTに入社するまでのキャリアで、一貫してデジタルを活用した新規事業開発やAI活用、ピープルアナリティクスに携わってきましたよね。転職を考えたきっかけは何だったのですか？

福山：会社のブランド力や知名度に頼らず、自分の力でピープルアナリティクスや、新規事業、HRtechプロダクト開発に勝負してみたい気持ちが大きくなったからです。

これまで成果を出せたのは、誰もが知っている老舗の大企業のブランドや知名度による影響もあったと思うので。

SHIFTに決めた大きな理由は、外注はせず内製する文化や、内製化したものを積極的に事業化していくベンチャーマインドに惹かれました。

また、SHIFTのクレド（行動指針）である「楽しいと思えることを提案し、自ら仕事を創りだす」「できないとは言わない、できると言った後にどうやるかを考える」に共感したためです。

こういうマインドをもった従業員が集まる組織は、会社としても急成長できますし、それが日本経済を復活させる重要な要素になるとも感じました。

HRtech系のスタートアップへの入社を検討したこともあります。しかし、まずは勘と経験に頼り過ぎている日本の人事の仕組みを革新したいと思いました。

人的資本経営に取り組むSHIFTなら裁量をもってこの野望にチャレンジできると考えたのです。

ゼロからの立ちあげ10ヶ月、第10回HRテクノロジー大賞での大賞受賞

――ピープルアナリティクスラボの立ちあげから短期間ですでに大きな成果を得ていると聞いていますが、具体的に聞かせてもらえますか。

福山：はい、2025年2月から全正社員の約5,200名に「mentai」を使ってもらい、それらのデータを活用したピープルアナリティクスにより、例えば以下のような成果を得ています。

1. 従業員が抱えている悩み要因の詳細（本音）を可視化
2. 対話実施率95%を達成。79%の従業員が「AIとの対話が有用」と評価
3. mentaiと従業員満足度や評価フィードバックなどのデータを活用して退職予測モデルを生成し検証したところ、予測結果の母集団から通常の13倍の退職者が発生したことや、上司との感覚との相関も認められたため、予測モデルの有用性を確認
4. 退職予測モデルで抽出した退職リスクの高い従業員に対し、mentaiと個人特性データから作成した「面談レコメンドシート」で面談を実施
   その結果、71.9％の従業員がポジティブに変化し、退職阻止につながるとともに、約2.8億円のコスト削減効果（試算）を創出

さらに、この10ヶ月間がむしゃらにチャレンジしつづけた取り組みや成果が、社外からも評価していただき、第10回HRテクノロジー大賞で大賞受賞に至りました。

応募総数78事例からの選抜、SHIFTでは同賞において初の大賞受賞でしたので感無量でした。

――これだけの成果を短期間で実現できた背景には、どのような要因があったのでしょうか？

福山：ピープルアナリティクスとプロダクトのすべてを内製で開発したことが大きいと思います。

もちろん、内製開発だと苦労する点は多いですが、あらゆるデータ分析やAI活用、プロダクト企画・設計をすべて私が理解して実装することで、自社内にすべてのナレッジや運用ノウハウが蓄積されます。

そのノウハウがあるから新規事業化にもつなげていくことができるのです。

このような挑戦を後押しするSHIFTの文化があったことが、成功の要因の1つだと考えています。SHIFTでは、個人の「圧倒的な主体性」を尊重していますから。

――今後、福山さんはどのような活動に挑戦していきたいですか？

福山：今後は、第10回HRテクノロジー大賞で大賞を受賞した「mentaiとピープルアナリティクス」の取り組みを広く発信していきます。

これにより、日本全体におけるAI×ピープルアナリティクスの進化を促し、ネガティブな退職をなくすとともに、誰もが個性を活かし、いきいきと働ける真の人的資本経営の実現を目指していきます。

また、「mentai」のプロダクト自体も進化させる方針です。

現段階でも従業員を深く理解できるようになっていますが、今後は一人ひとりに合わせたパーソナライズ機能の強化や、マルチエージェント化による機能拡張を進めていきます。

その他、効果が出はじめた退職防止に加え、データドリブンな最適配置のために、新卒新入社員の性格データやハイパフォーマーデータをもとにした活躍予測と業務実装も進行しております。

稼働率などの経営に直結する指標と、mentaiや従業員満足度、個人特性データといった個に関連する指標を紐づけたピープルアナリティクスにより、人的資本経営に貢献していければと思っています。

――本日はありがとうございました！ 

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです）

3案件を担当。特権ID管理のPoCから本導入に至ったものも

――T.Y.さんは現在、3つの案件を担当されていると伺いました。それぞれについて教えてください。

T.Y.：3つの案件すべてでPMを務めていますが、同時にシニアエンジニアとして、プロジェクトの技術的な部分をリードすることも期待されています。案件はそれぞれタイプがまったく違うんですよ。

1つ目は、長期的な運用支援案件です。

以前SHIFTが導入支援したセキュリティソリューションをお客様が運用されているのですが、そこで発生する技術的な課題への対応や改善提案、トラブル発生時の解決策の模索などを行っています。

直接システムを触ってトラブルシューティングも行う、かなりテクニカルな内容ですね。

2つ目は、1つ目の案件と同じお客様で、新しい基盤へ特権ID管理システムを拡張していくプロジェクトです。

こちらは設計段階から参画し、構築、テスト、そして運用にのせるまでをワンストップで支援しています。

3つ目は「特権ID管理を導入したい」というお客様に対して、PoCを実施した案件です。

SHIFTが提案した製品の有効性を検証し、結果が良好だったため、本導入も受注できました。ゼロからお客様との信頼関係を築き、我々のビジネスが広がっていく手応えを感じられた案件です。

――特権ID管理に関する悩みを抱えているお客様は多そうですね。

T.Y.：はい。いまやどんな企業でも多くのITシステムを使っていますが、そこには必ず「特権ID」、つまり管理者ユーザーアカウントが存在します。

これが乗っ取られると被害が甚大になるため、最優先で守らなければなりません。 

ですが、導入には専門的なセキュリティ知識や、IDをどう管理していくかという複雑な運用設計が必要で、導入に踏み切れない企業が非常に多いのが実情です。

これに対して、特権管理IDだけではなく、一般IDも含めたIDの棚卸しからSHIFTでは支援が可能です。

中立の立場×高い技術力──信頼を勝ち取るSHIFTの強み

――SHIFTが受注するセキュリティ案件には、何か特徴がありますか？

T.Y.：まず、案件そのものの難易度が高いこと。

そしてもう1つ、SHIFTは特定のセキュリティ製品のライセンス販売はしておらず、販売会社とタッグを組んで、我々がシステムインテグレーションを担っています。

普通ならSIer同士で案件の取り合いになりがちですが、我々はライセンスを売らない中立的な立場なので、競合せず、むしろ強力な協力関係を築ける。これがSHIFTの大きな強みだと感じています。

――なるほど、製品をかついでいないので課題に応じた最適な製品を選ぶこともできますね。「お客様からSHIFTが選ばれる理由」という観点で、ほかにもSHIFTの強みはありますか？

T.Y.：そうですね。SHIFTの強みは多数あると思っています。まず、セキュリティ領域の深い知見をもつエンジニアが、テクニカルな部分にしっかりと対応できる点です。

これに応えつづけられているからこそ、何年もつづくプロジェクトとしてご依頼いただけているのだと思います。

技術力を裏付ける一例をあげますと、私たちが扱っている「PAM」という特権ID管理ソリューションは、国内では特定のパートナー企業さんが専売しているのですが、その製品を構築できるのは、国内ではほぼSHIFTだけなのです。 

「実機で理解する」姿勢が導いた、技術リーダーへの転機

――ここからはT.Y.さんのキャリアパスに話を移したいと思います。SHIFTに入ってから、ご自身のキャリアに特に影響を与えた、ターニングポイントになったような案件はありましたか？

T.Y.：はじめて担当した特権ID管理の案件ですね。当時はまだリーダーではなくメンバークラスのポジションで、自分より経験の浅いメンバー2名の指導をしながら、技術リーダーに教えを乞うという形で参画しました。

参画して3ヶ月ほどで、当時の技術リーダーが別のプロジェクトに注力することになり、私が技術リーダーを引き継ぐことになりました。 

――どう乗り越えたのですか？

T.Y.：私は「自分で手を動かして理解する」ことをつねに大切にしています。

当時は詳細設計のフェーズで、ドキュメントを読むだけでは、設定項目ひとつの意味や影響がイメージできない。

そこで当時の技術リーダーと交渉し、詳細設計と並行して検証環境を構築させてもらえるよう、計画を変更してもらいました。

このおかげで、私だけでなくチームメンバー全員の技術習得が加速し、プロジェクトを早期に立ちあげることができました。

チームとして成長するにはどうすべきか、という視点を得られた非常に大きな経験です。

――T.Y.さんはもともとサーバーやネットワークが専門で、そこからセキュリティの領域へキャリアを移したそうですね。 

T.Y.：前職で、インフラの部署からセキュリティの部署へ出向になったのが直接のきっかけです。

実際にやってみて気づいたのは、セキュリティは完全に独立した分野ではなく、ネットワークやサーバー、アプリケーションといった各IT領域に「どう関わるか」という話なんだな、ということでした。

――と、いいますと？

T.Y.：セキュリティを突き詰めると、自然と「攻撃者の視点」で物事を見るようになります。サイバー攻撃には、下調べから攻撃実行までの一連の流れ、いわゆる「サイバーキルチェーン」があります。

その攻撃者の目線で各IT領域を見ることで、日々のシステム設計や運用で気をつけるべきポイントが明確になる。セキュリティの領域に踏み込んだことで、視座が一段階も二段階も上がったと感じています。非常に面白い世界ですよ。 

「セキュリティ」と「利便性」の両立。特権管理IDの領域で広がる技術的視野

――セキュリティ領域にやりがいを見出しているのですね。SHIFTに入ってから、成長したと感じる点はどんなところですか？

T.Y.：技術的な視野の広がりです。特権ID管理の対象は、Windows OSやLinuxサーバーだけでなく、AWS（Amazon Web Services）やMicrosoft Azureのようなクラウドなど、本当に多岐にわたります。

当然、知らない製品を管理対象にしたいという要望も出てきます。 

そのたびに技術仕様を調べ、検証し、対応していく。つねに新しい知識やスキルを吸収できる環境なので、世の中の技術トレンドに触れながら成長しつづけられる実感があります。

先ほど「手を動かす」ことを大切にしていると話しましたが、セキュリティエンジニアには「探求心をもち、キャッチアップを怠らない」姿勢が重要だと思っています。

知らないキーワードや技術が出てきたら、自分が納得するまで手を動かして調べる。これはもう、私の軸になっています。

それから特権ID管理の領域では、「セキュリティ」と「利便性」の両立を追求することができます。

セキュリティを向上させつつ、定期的なパスワード変更やログインを自動化するなど利用者の手間を減らし、利便性を高めていく。

ただ、製品を導入するだけでは「セキュリティ」と「利便性」の両立は実現しません。

お客様の現場に深く入り込み、運用設計や教育支援まで踏み込むことで、はじめて本質的な改善が図れるのだと実感しています。

そこに自分自身の付加価値を発揮できる余地があり、課題に向き合うたびに、自分の成長を強く感じられる仕事です。

――これからT.Y.さんのチームに参加するメンバーに、この仕事の面白さを伝えるとしたら、どうアピールしますか？

T.Y.：先ほどお話しした「新しい技術に触れつづけられる」という点もそうですが、ベースとなるサーバーやネットワークといったインフラの知識が非常に重要になってくる点も面白いポイントです。

結局、特権ID管理システムと管理対象システムを「どうつなぐか」は、ネットワークやサーバーの世界です。

「つながらない」といったトラブルシューティングでも、この知識がないと手も足も出ません。

インフラの経験を深めたい人にも、これから身につけたい若手にとっても、成長機会が豊富にあると思います。

――最後に、T.Y.さんの今後の目標を教えてください。

T.Y.：2つあります。1つは、部内にあるほかの主力ソリューション、例えば「Splunk」のようなログ分析ツールと、私の専門である特権ID管理を掛け合わせた、より付加価値の高い提案をしていくことです。

2つ目は、人材育成です。最近、SHIFTには新卒やセキュリティ未経験の方々も多く入社してくれています。これは喜ばしい反面、どう育成していくかという課題もあります。

セキュリティは幅広いIT知識がベースになるため、未経験者には正直ハードルが高い面もあります。

そうした方々が早期にセキュリティ人材として立ちあがれるような、教育コンテンツの作成にも力を入れていきたいと考えています。

――ご自身の成長だけでなく、組織や後進の育成にも目を向けているのですね。本日は貴重なお話をありがとうございました！ 

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです）