AIだけでは品質は担保できない。現場で見えた課題と限界とは

――まずは、AI活用の現状について教えてください。SHIFTが担うテストの現場では、どんな活用が進んでいますか？

井沢：AIはもはや無視できない存在になっていますね。数年前までは、現場で使われることはほぼありませんでしたが、いまは当たり前のように登場します。

中村：ただ、現場視点でいうと、お客様によってAI活用への温度感はかなり違います。

積極的に相談されるケースもあれば、セキュリティなどの観点からクローズドな環境が求められ、導入に二の足を踏まれているケースもあります。

なかには、「とにかくAIで何か便利なことはできないか」と、手段と目的が入れ替わってしまっているようなご相談をいただくこともあります。

小倉：技術支援の立場からみると、AIは万能な「銀の弾丸」では決してありません。

例えば、AIにテストコード生成のアシストをさせると、動きはするものの、保守性の観点で問題があったり、ハルシネーションが発生したりします。

生成AIは、知らないことでも一般論で返してきたり、実際には存在しないオプションを平気で回答してきたりするので非常に厄介です。

また、一般的な環境では動くけれど、特定の環境下では動かないコードが生成されることもあります。

――「動くからOK」ではなく、運用における環境依存の問題やメンテナンスまで考慮しなければならないわけですね。

小倉：その通りです。結局、AIが生成したコードが本当に正しいのか、公式リファレンスと見比べて確認する作業が人間には必要になります。

「リファレンスにできると書いてあったので実装しました」とAIがいっても、実際にはそんな記述はない、なんてことが起きると大惨事ですから。

中村：私も同感です。結局、マネジメントやテスト設計の基本的な考え方を人間が理解していないと、AIに任せっぱなしにするのは危険です。

AIが導入された現場でも、最終的にその成果物が正しく使えるかどうか判断するのは人間です。

小倉：すべてをAIに丸投げするのではなく、「ここはAIに任せる」「ここは人間が直に書いた方がはやい／確実だ」という見極めや切り分けが、いままで以上に求められていますね。

――日々新しいAIツールが登場していますが、SHIFTの現場ではどのようにキャッチアップや試験導入を行っているのでしょうか？

井沢：SHIFTには「まずやってみる」文化があります。まず小さく試し、価値がみえれば素早く広げていく。そして、古くなったり、陳腐化したりした場合は、迷わず切り替えます。

このサイクルがAIの普及スピードにはすごく合っている気がしますね。現場でもみんな自発的にいろいろ試しています。

小倉：私もGitHubのトレンドをみるOSSの勉強会に参加し、新しい技術を案件に取り入れられるか試したりしています。

また、あるツールのコードを別ツール用に変換する作業をAIと協業した際には、私自身が両方のツールのリファレンスを深く読み込んでいたからこそ、AIに的確な指示を出して大幅に工数を削減できたという実感がありました。

知識があることで一番面倒な部分をスキップでき、開発速度も上がってとても楽しかったですね。

「曖昧さを可視化する」──SHIFT流・AIを暴走させないための選択肢

――AIを使いこなすためには、人間側のスキルも問われるということですね。具体的にどのような工夫が必要なのでしょうか？

井沢：SHIFTが創業以来大切にしてきた「作業と判断の分離」という考え方は、まさにプロンプトエンジニアリングそのものとして役立っています。

この考え方は、テスト実行者にはスムーズに作業してもらえるよう作業手順を細かく分解し、テストの結果が「合格」か「不合格」といった判断がむずかしい場合は考えこまずに「保留」としてエスカレーションさせるというものです。

この「作業と判断を分解して、明確に指示する」という文化は、AIに対しても同様です。例えば、AかBかをAIに選ばせるだけでなく、「AもBも成立し得る」という第三の選択肢を与えるんです。

そうすれば、AIが無理に答えを決めようとせず、判断が必要なポイントが自然に浮き上がります。その結果、人間はそこだけを集中的に確認すればよくなり、効率的に品質を担保できます。

中村：そもそも、人間相手に説明しきれない曖昧な業務は、AIに任せても曖昧な結果しか返ってきません。AIから適切なアウトプットを引き出したいなら、人間がテストの背景や目的を理解している必要があります。

小倉：最初の指示出しを間違えると、AIの回答はどんどんズレていってしまいます。最初に「これで受け入れます」という条件を明確にし、作業を分解して指示できるかどうかが、成功の鍵ですね。

井沢：人間なら行間や空気を読んで、「前回と同じ感じでやっておきました」と判断してくれることもありますが、AIにはそれが通じませんからね。

だからこそ、「なぜこのテストケースをつくったのか」という背景と目的をしっかりとインプットさせる必要があります。

つまり、要件からテストまでのトレーサビリティを確保し、現場の暗黙知をAIが理解できるよう形式知化して渡すことが必須になるわけです。

――人間がお手上げの部分をAIに頼むのではなく、人間がコントロールできる範囲でAIを動かす設計にするということですね。

中村：そういった指示力や設計能力は、これからのエンジニアには不可欠だと感じます。

AI時代、エンジニアはどこで価値を出すのか？問われるPM力と基礎力

――これからの時代、エンジニアにはどのようなスキルが求められるのでしょうか？「AIに仕事を奪われる」という不安の声も聞かれますが。

中村：簡潔にいうなら、目的や背景、制約条件を言語化し、AIに適切な作業を依頼する指示力とAIが出力した成果物が本当に正しいのかを見極め、最終的な責任をもつ判断力といったスキルセットがエンジニアに求められるようになると思います。

作業そのものがAIに置き換わるからこそ、AIのアウトプットが正しいかどうかをチェックできる、つまり作業の本質を理解している人間の価値が高まると思います。

上流工程から全体を俯瞰し、「あとはよろしく」とAIに適切に頼める、いわばエンジニアとしての基礎力への回帰が進むのではないでしょうか。

小倉：ミクロな技術知識でAIの嘘を見抜きつつ、マクロな視点でAIという部下をマネジメントする。

そうやって自分の力を拡張してくれるパートナーとしてAIを使いこなせる人は、今後さらに価値が上がるはずです。

――なるほど、ミクロとマクロの視点ですか。

小倉：付け加えるなら、私は「プロジェクトマネジメント力」の需要も高まると考えています。これまでは人間のメンバーに対して行っていた指示出しや進捗管理の相手が、AIに変わるだけです。

――AIを部下としてマネジメントするイメージですね。

小倉：はい。作業を分解し、細かい指示を出し、成果物をレビューする。これはまさにPMの仕事です。

私自身、プログラマーからPM補佐を経ていまのキャリアがありますが、そのときの経験がAIへの指示出しにすごく活きています。

「どう伝えれば相手（AI）が動きやすいか」を考えられる人は、今後さらに価値が上がるでしょう。

――一方で、AIの登場により若手が経験を積む機会が減るのではないかという懸念もありますが、いかがでしょうか？

中村：見方を変えれば、昔は長く時間をかけて習得していたことを、AIを使うことで短縮できるともいえます。はやくからシステムや品質の本質的な視点を学べるチャンスでもあります。

ただ、「いわれたことだけをやる」というスタンスのままだと、指示される側がAIに置き換わったときに厳しくなるでしょう。

井沢：私も、AIが人間の成長を加速させるパートナーになり得ると感じています。

いま、SQFの考え方やプロセスをプロンプトに埋め込んで活用しているのですが、これがベテランのメンターのように機能するんです。「テストの目的は何？」「このシステムはどういう構成？」とAIが問いかけてくる。

――AIが人間に問いかけるんですか？

井沢：ええ。若手エンジニアはAIに聞かれることで、「あ、そこを考えなきゃいけないんだ」と気づきを得られます。AIと壁打ちをしながらテスト設計を進めることで、自然と正しいプロセスや思考法が身につく。

いわばAIによるOJTのような世界ができつつあるんです。実際、経験の浅い人でも、AIと対話しながら進めることで、短時間でベテランに近い水準の成果物を出せるケースも出てきています。

まとめ

――本日は貴重なお話をありがとうございました。最後に改めて、これからの展望について一言ずつお願いします。

中村：AI時代であっても、品質保証の本質は変わりません。むしろ、AIに作業を委ねる分、人間にはより高度な「本質の理解」と「判断」が求められます。

基礎を大切にしながら、新しいツールを恐れずに使いこなしていきたいですね。

小倉：AIは強力なツールですが、使いこなすのは人間です。これからも、自分の技術力やマネジメント力を拡張してくれるパートナーとして、うまく付きあっていきたいと思います。

井沢：SHIFTが大切にしてきた「作業と判断の分離」や「標準化」の考え方は、AI時代にこそ真価を発揮します。この強みを活かしながら、人間とAIが共に成長できるような環境や仕組みをつくっていきたいですね。

――AIの進化は、人間がより創造的で本質的な業務に集中できる未来への入り口でもあります。

SHIFTが培ってきた標準化や「作業と判断の分離」といった強みは、AI時代の品質保証においても有効な指針となるはずです。本記事そして書籍が、AIとともに成長するためのヒントになれば幸いです。

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです）

前回本を大幅に改訂。いま求められる「AI×テスト」の知見

――今回、日経BP社より『SHIFT流 AI時代のソフトウエアテスト』が出版されましたね。まずはこの企画が立ち上がったきっかけについて教えていただけますか？

寺山：はい。きっかけは、2019年に出版した書籍『駄目パターンに学ぶ 失敗しないソフトウエアテスト実践ノウハウ』の改訂を出版社から相談されたことです。

同書は、非常にありがたいことにロングセラーとなっていました。

もともとは雑誌『日経SYSTEMS』の連載をまとめたもので、SHIFTのメンバーが「アンチパターン（ダメなパターン）」を通じてテストのノウハウを解説するという内容でした。

ありがたいことに、この書籍が長く売れつづけたこともあり、2025年の年明け頃、出版社さんからご相談をいただきました。

ただ、そのタイミングで出版社の方から「SHIFTはAIを使ったテストの取り組みもされていますよね。単に書籍をリニューアルするだけでなく、AI×テストの知見も紹介しませんか？」とご提案いただいたのです。

――時代の変化にあわせて、内容も進化させようという提案だったんですね。

寺山：その通りです。実は2024年の7月に、『日経コンピュータ』でソフトウェアテストにおけるAI活用について取材いただき、紹介いただいたことがありました。

出版社側もその記事を通じて、SHIFTがAI活用に力を入れていることを把握してくださっていたんです。

それが今回の「AI時代の品質論」というテーマにつながりました。

――前作と今作で、一番大きく変わった点はどこでしょうか？

寺山：前作が「個人の職人技の集合体」なら、今回は「当時以上に社内で標準化・形式化されたテストナレッジ集」です。

個人のスキルに依存せず、SHIFTとしての品質の考え方がより統一された状態で執筆できたのではないかと感じています。そこが最大の違いであり、進化ですね。

また、前作ではあえて「SHIFTの本」という色を薄くし、いわゆる技術書として世に出していました。

しかし今回は、企画段階から出版社側とも「テストのトップ企業であるSHIFTが考える品質」を前面に押し出すという共通認識がありました。

ナレッジ共有や標準化がさらに進んだことで、SHIFTの品質を誰でも語れるようになったことは、組織としての大きな進化です。

一方で、執筆者一人ひとりがプロフェッショナルとしての誇りをもち、文章の端々にそれぞれの「譲れない品質へのこだわり」が滲み出ているのも、本書の魅力だと感じています。

SHIFTが定義する「AI時代の品質論」。新刊における3つのキーポイント

――今回の書籍の内容について、特に伝えたいポイントを教えてください。

寺山：大きく3つあります。1つ目は、先ほどもふれたナレッジの標準化です。

「SHIFTという企業が提示する標準解」がまとまった内容になっている点は、読みどころの一つです。

――2つ目は、やはりAIでしょうか？

寺山：はい。2つ目は、AIとテストの関係性を、書籍というまとまった形で発表できたことです。

これまでもプレスリリースや技術ブログなどで断片的には発信していましたが、会社として「テストにおけるAI活用」や「AI時代の品質への向き合い方」を現時点でどう考えているのか、網羅的に整理した上で発信できたのではないかと考えています。

――単にAIツールの活用法を紹介するのとは一線を画す内容ということですね。

寺山：その通りです。

最新の取り組み紹介として短期的なスパンでの情報をまとめたわけではなく、その裏側にある「テストエンジニアのあり方がどう変わっていくか」というビジョンまで含めて、中長期的な見通しや陳腐化しにくい情報をまとめるように工夫しました。

――3つ目のポイントも教えてください。

寺山：3つ目は「品質の再定義」です。AI時代において、ソフトウェアの品質をどう捉えるか、人間は何を見て、AIに何を任せるか。

この「AI時代におけるソフトウェアテストの意義」と「人とAIの役割分担」の言語化ですね。

テストのことはAIに全部任せればいい、というわけにはいきません。時代にあわせて変わるテスト手法と比較して、品質保証の根幹は変わらないものです。

このバランスをSHIFTとしてどう捉えているか、書籍全体を通して伝えています。

――その3つのポイントを、本のなかでどう構成・表現しているのでしょうか？

寺山：本書の構成は、大きく4章仕立てになっており、そのなかで網羅的に解説されています。

1章は、「AI時代のテストエンジニアリングの新たな地平」。

AI時代にテストエンジニアに求められるスキル、組織変革とは何かについて説明したうえで、個人・組織のためのスキル習得のロードマップを示しています。

2章は、「AIシステムを対象としたテスト」について。AIシステムを対象としてソフトウェアテストを行う際に必要となる基礎知識を体系的に解説しています。

3章は、「これだけは押さえるテストの基本」。ソフトウェアテストを行う際の基本的プロセスに沿って、各プロセスの役割や必要な考え方、準備事項について解説しています。

4章は、「すぐに使えるテストの実務ノウハウ」。

「テストの生産性向上」、「アジャイル開発でのテスト自動化」、「テストツールにおけるAI機能の活用」など、ソフトウェアテストの実務で活用できるノウハウやTipsを、具体的に解説しています。

3〜4年先を見据えて本質を届けたいから。執筆者選定の舞台裏

――今回、執筆陣の人選にもかなりこだわったと伺いました。

寺山：はい。実は、AIに関するパートについては、弊社の教育機関である「ヒンシツ大学」の講師を務めている林 栄一、永井 敏隆にお願いしています。

※ヒンシツ大学とは：SHIFTが培ったナレッジを言語化し体系化した教育専門機関。ソフトウェアテスト業界著名人の監修テキストと、経験豊富な弊社講師陣により、入門、実践、応用から管理、テスト戦略まで、バリエーションに富んだ講座を提供。

AIの世界は変化が激しいので、すぐに情報が古くなってしまいます。書籍として3〜4年は読みつづけられるものにするためには、普遍的な教育的価値や体系化された理論が必要です。

――なるほど。だからこそ、人材育成の観点で日頃から体系的な講座をつくったり、企業研修を担ったりするお二人が適任だったわけですね。

寺山：そうです。林さんは企業研修を長く担当し、AI人材育成にも向きあってきた方です。永井さんもAIシステムを対象にしたテスト講座を長年受けもっています。

彼らなら、技術の陳腐化に左右されない「AI時代のテストエンジニアのあり方」や「品質保証の本質」を言語化できると考えました。

――一方で、テストの実務パートについてはいかがですか？

寺山：こちらは、国際標準と自社ナレッジを融合したSHIFT独自の品質保証標準「SQF（SHIFT Quality Framework）」をまとめたメンバーに依頼しました。前作の書籍の監修もされているので最適です。

また、もう一名の中村はベンダーでのテスト経験が長く、客観的な視点をもっています。

テスト実務者の視点と、読者の視点の双方から、アップデートに加わってもらいました。小倉にはアジャイルQAの専門家として、AI駆動開発を見据えた品質論を語ってもらいました。

各領域に精通した社内のエキスパートたちに、書籍全体を通じて内容のレビューや監修を行ってもらうことで、内容のブラッシュアップを重ねました。

経歴も社歴も異なるメンバーが集結し、書籍の編集や執筆にあたったのですが、各メンバーの知見がなければ、ここまで充実した内容の書籍にはできなかったと思います。

開発者にこそ届いてほしい。「AIがコードを書く時代」の必読書

――出版後の反響はいかがですか？

寺山：おかげさまで、Amazonのレビューでも星4以上（2026年3月9日時点）と高評価をいただいています。特にうれしかったのは、お客様や購入者からいただいた感想ですね。

一部のご感想をご紹介します。

• 本書は、品質の本質やテストの役割を深く掘り下げた一冊だと感じた。プロダクト開発においてはスケジュール、リソース、品質という3要素をどう調整していくか考えつづけなければいけないため、「最適化のむずかしさ」については特に共感ができた。これからソフトウェアの品質に向き合う人たちに必要なスキルの再定義が具体的に示されており、参考になった。
• AIを適切にソフトウェアテストや品質保証に組み込むことで大きな価値を引き出し、品質に対する姿勢をアップデートするための示唆に富んだ内容になっている。
• 生成AIによるコーディングが一般化するなかで、ソフトウェアの品質維持やテスト設計・実行のあり方について明確な指針を示す一冊。特に初級から中級のテストエンジニアにとって理解しやすい内容だと思う。

「AIがやるからテスト不要」ではない。AI時代だからこそ高まる人間の責任

――『SHIFT流 AI時代のソフトウエアテスト』は、テストエンジニアだけでなく、開発者の方々にも読まれているようですね。

寺山：そうなんです。実は今回の本の内容を一番届けたかった層がそのような方々でもあります。

「AI駆動開発では、テストもAIが行うからテスト工程自体に人間が関わる必要がなくなる」と短絡的に捉えられがちですが、実際は逆です。

AIがコードを書く時代になったからこそ、「何が正しいか」「品質の基準をどこに置くか」を人間が設計し、判断する責任はむしろ重くなります。

なので、この本はテスト専業の人だけではなく、開発エンジニアやPMやPdMの方々にこそ届けたかったし、いろいろな反響を聞く限り実際に刺さっているようです。

「AIに任せる部分」と「人間が担保する部分」、その境界線をどう引くか悩んでいる方々の道しるべになれているのかなと。

――SHIFTが第三者検証のプロとして存在する意義が、このAI時代に改めて問われているわけですね。

寺山：まさにその通りです。AIとの共存を前提としたうえで、人間が担うべき品質保証のあり方を提示できたと自負しています。

テストに携わる方だけでなく、これからソフトウェア品質に本格的に向き合う開発エンジニアやPMの方々にとっての『最初の道しるべ（入門書）』として手に取っていただきたいですね。

まとめ

AIがコードを書き、テスト実行を自動化する時代。しかし、人間が品質を手放せるわけではありません。

私たちには「理想とする品質は何か」を描き出し、AIの成果物を正しく評価する高度な判断力が求められています。

組織としてナレッジを標準化し、AIとの共存を体系化したSHIFTの姿勢が詰まった本書。変化の激しい開発現場において、エンジニアが立ち返るべき「品質の道しるべ」となれば幸いです。

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです）

SHIFT AWARDについて

SHIFT AWARDは、圧倒的な成果を出した人だけでなく、人やチームを支える役割を担った人やSHIFTのバリューの体現者など、隅々までスポットライトを当てたいという想いが込められた表彰制度です。

クオーター（3ヶ月）ごとに開催しており、以下図の赤色の賞については部署ごとに従業員投票で候補者を選び、部門長が選考する流れで審査が進みます。

その審査を突破した方が年間AWARDのノミネーターとなります。青色の賞は、年間AWARDにしかない特別賞です。

――SHIFT AWARD 2025は、どのようなコンセプトで設計されたのでしょうか？

藤永：大きなテーマとしての「Grab it！」は変えていません。これは、SHIFTに根づく「自ら賞をつかみとりにきてほしい」「意志ある人にチャンスを」という想いを表すものです。

さらに2025年は、「主役であるSHIFTメンバーが壇上に上がる」という意味を込めて「Take the Stage」という副題をつけました。

――2024年からアップデートしたポイントはありますか？

藤永：わかりやすいところでいうと、特別賞の種類を増やし、広く「SHIFTの成長に貢献した方々」を表彰できるようにしました。

これまでとの最大の変更点は「個」に徹底的にスポットを当てたことです。

前回は事業部制開始という全社的に大きな組織変更があったことから、各事業部の結束を狙って「事業部対抗」という構図としていたんです。

今回は事業部制が定着してきたこともあり、その事業部のなかで活躍されてきた方々をより丁寧にフォーカスする方向に変更しています。

特にピッチバトルの設計は大きく変えました。前回は30組以上が参加し、1組1分で次々と入れ替わる形式だったんです。1つひとつのチームの発表内容が記憶に残りにくいという反省がありました。

そこで今年は、思い切って出場者を8組に絞り込みました。その分、1チームあたりのもち時間をコメント含めて7分確保し、彼らのすごさをじっくりと伝えられる構成にしました。

「誰でも上がれる」ではなく、「選ばれたすごい人が上がる」形にすることで、見ている側に「あの人はすごい、けど自分もステージに行きたい！」という憧れと親近感の両方を感じてもらいたかったんです。

――副題の「Take the Stage」が効いていますね。演出にもこだわっている印象を受けました。

藤永：そうですね。ノミネーターがレッドカーペットを歩いて登場する際に、カメラでしっかりその人を抜き、テロップで名前を出す。

そして壇上では、受賞者の上司が「すごいポイント」を語る形にしました。視聴者に「この人が主役なんだ」と強く印象づけるための演出変更ですね。

――今回のAWARDを通じて、具体的な成果や変化はありましたか？

藤永：参加者は合計2,900人弱でした。また、エントリー数は、最終的に200件を超えました。

選考を通じてみえてきたのは、「最後までやり切る」「まわりを巻き込む」「バットを振り切っている」といった評価される人の共通点です。

失敗してもいいからフルスイングする。そんな「SHIFTらしさ」を体現する人が評価され、それをみた人が「次は自分も」と思う。

そういった空気感の変化や、日常会話のなかに「あのピッチすごかったね」という話題が出るような、少しずつの変化こそが成果だと思っています。

――「がんばる人を評価する」SHIFTのスタイルがよくあらわれていますね。ありがとうございました！

「SHIFT AWARD 2025」年間最優秀賞の受賞者を紹介！

ここからは、今年の最優秀賞受賞者と受賞理由を順番にご紹介します！

SHIFTER賞

クレド（行動指針）を体現し、事業貢献度の高い圧倒的な成果を出した方が表彰される賞です。

新人賞

縁の下の力持ち賞

マイスター賞

（※マイスターとは、SHIFTのアルバイト従業員に対する尊称です。）

キャプテン賞

マネージャー賞

ここからは、特別賞の受賞者をご紹介します。2025年からは、グループ会社賞、ベストチーム賞、ベストアカウント賞、ベスト部門賞が新設されました。

CS賞

SHIFTが成長しつづけるためには、お客様満足度（CS）を高め、SHIFTのファンになっていただく必要があります。お客様の期待に対して圧倒的な成果をあげた2組がCS賞に選出されました。

グループ会社賞

SHIFTグループ全38社のうち、2024年度8月時点で売上成長率・営業利益額・営業利益率でトップだった企業を称える賞です。

ベストチーム賞

FY2025において、ひとつの目的に対して高い団結力を発揮し成果をあげたチームに贈られる賞です。

ベスト部門賞

すごくいいね！賞

ナイストライ！賞

リュードベリ賞

※「リュードベリ」とは、原子（分子）同士のぶつかり合いによって、 高エネルギー状態になり原子を構成する電子が拡散し、励起したさまを指します。

このように自らが高エネルギー状態となって成果を残した方が選ばれます。

ゾーンに入ってるで賞

あらゆる業務に没頭するだけではなく、「できる」と確信した姿勢でポジティブに周囲を巻き込み、突き進んできた方々を表彰する賞です。受賞者を一挙にご紹介します。

社長賞

SHIFTの全従業員を対象に、なかでも突出した成果を出した方々を社長自らが称える賞です。

イベントの締めくくりには、丹下から総括の言葉が送られました。以下が、その要約です。

丹下：僕は、みなさんのがんばりへのわかりやすい評価指標は時価総額だと思っています。だから、時価総額を上げていきたい。

ただ、近年ではIT人材不足という社会課題があるにも関わらず、人を採用すると株価が下がる傾向があります。

その理由は、AIによって人が駆逐されるという誤解が蔓延しているからです。この流れは、インターネットの黎明期と同じです。

ですが、いまやインターネットを使って働いている人は多数いる。ですから、より仕事のスケールが大きく、数が多くなることはあっても、人がAIに駆逐されることはありません。

たしかに、これからはAIの時代です。ただ、SHIFTでは1,300ものAIソリューションを開発しており、AI関連の売上がたった一年で60億に到達しました。

時代の先を行く力があるSHIFTだからこそ、今後も必要な人材を採用して力を発揮してもらい、そして時価総額をさらに上げていきたい。

新しいITソリューションの開発・提供には、たしかにストレスが伴うかもしれません。ですが、僕はそんなストレスよりもみなさんと「見たことのない景色」を見たいんです。

「見たことのない景色」は、誰も達成できないような高い目標、大きなビジョンを叶えた先にある。

だから、他社と違うことを思い切りやって、違う考え方を思い切り試してほしいんです。そうしてトップラインを伸ばしていくと、みなさんのなかでも「代謝」が変わってくると思います。

今日は、みなさんのパッションを感じるよいイベントでした。いままで開催してきたSHIFT AWARDの集大成といっても過言ではありません。

みなさんとともに働いていけば、次の目標である売上3,000億円は早期に達成できると思います。

これからもみなさんの能力を伸ばせる環境をつくり、「おもしろいSHIFT」をいっしょにつくっていきたいと思います。がんばっていきましょう。

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、イベント開催当時のものです）

プライム案件とは？まず押さえる商流の基本

【要約】

• プライム案件とは、エンドユーザーと直接契約する一次商流／一次請けの案件
• 要件・予算・納期の検討や意思決定に関与できる
• SHIFTはプライム案件比率74.6％（2025年8月実績。ソフトウェアテスト関連サービスにおける外部顧客への売上高に占めるエンドユーザー企業への売上高比率）。再委託1社までの明確なルールをもつ

商流の構造

• 一次請け：お客様の意思決定に直接関与し、提案と調整が求められる
• 二次請け以下：決められた要件のなかで、実装・テストを高い精度で遂行する役割が求められる

求められる役割の変化

二次請け以下の商流では「指示通りの遂行力」が重視されますが、プライム案件では「お客様のビジネス課題をITでどう解決するか」という提案力や調整力、ステイクホルダーを取りまとめて推進する力が求められます。

多重下請け構造という壁

二次請け以下の商流では、どれだけスキルを磨いても「お客様と直接会話ができない」「予算や納期の交渉権がない」といった構造的な壁にぶつかりがちです。

• SHIFTの決意：私たちはこの多重下請け構造を打破するという強い意志をもち、階層構造や企業規模に関わらず真に業務能力のある開発会社へ直接発注することで、中間階層を排除し、適正なプロジェクト価格での受発注を実現してまいります。
• 2025年8月実績におけるプライム案件比率は74.6％です（ソフトウェアテスト関連サービスにおける外部お客様への売上高に占めるエンドユーザー企業への売上高比率）。
• 明確なルール：SHIFTでは「再委託は1社まで」というルールを運用。情報の透明性を保ち、PMがつねにお客様と同じ目線で動ける環境を担保しています。
• 参画実績のある主な業界：公共・金融・エネルギー・モビリティ・製造・流通・ネットサービスなど、社会インフラを支える業界を代表するエンタープライズ案件が中心です。

開発現場中心（いわゆる二次請け）で経験を積んだPM・エンジニアがプライム案件で評価される「3つの強み」と「1つの壁」

• 開発現場中心の経験は、プライム案件で即戦力として評価される
• 見積もり精度／リスク察知力／実行力はプライム案件で特に重視される
• ただし「つくる」から「成功を定義する」視点への転換は必要

強み1：リアリティのある見積もり・計画能力

一次商流ではない環境で実装・品質を担ってきた立場の方々は、実装工数のリアリティを知るため上流工程において「根拠のあるスケジュールと予算」を提示できる稀有な存在です。

• なぜ強みか：実際にコードを書き、テストをまわしてきた経験があるため、一つの機能追加に「どれほどの作業工程とリスクが潜んでいるか」を解像度高くイメージできます。
• プライム案件で発揮できる価値：お客様の無理な要求に対しても、「技術的にこの期間が必要な理由」を論理的に説明できます。根性論ではない健全なプロジェクト計画が策定でき、お客様からの揺るぎない信頼獲得に直結します。

強み2：不測の事態に強い現場対応力

実装現場で培った「トラブル対応の場数」は、プライム案件における高度なリスクヘッジ能力として評価されます。

• なぜ強みか：開発の「泥臭い現実」を知っているため、計画段階で不確実な要素（技術的な懸念や仕様の曖昧さ）を事前に察知できます。
• プライム案件で発揮できる価値：お客様に対し「この仕様では後工程で〇〇という不具合が起きる可能性がある」と、実体験にもとづくリスク提示ができるため、手戻りの少ないプロジェクト運営が可能になります。

強み3：現場を動かしきる実効性のある進捗管理

一次商流でない厳しい制約下で培った進捗管理は、理想論に終始しない「プロジェクトを完遂させる実行力」そのものです。

• なぜ強みか：予定通りに進まない現場のリアル（リソース不足、予期せぬ不具合、コミュニケーションロス）を肌で知っているため、バッファのもたせ方やリカバリー策の打ち方が現実的です。
• プライム案件で発揮できる価値：管理表の数字を更新するだけの「報告型PM」ではなく、現場の状況を正しく把握し、お客様に対しても納得感のあるスケジュール調整や優先順位の変更を提案できる「突破力」として重宝されます。

強みを伝える、転職活動における自己PRの型：【STAR法＋再現性】

面接官に「この人はプライム案件でも通用する」と思わせるには、現場の苦労を「ビジネス価値」に変換して語ることが重要です。

• Situation（状況）：どのようなプロジェクトで、何が課題だったか。
• Task（課題）：自分の役割と、解決すべき本質的な問題は何か。
• Action（行動）：現場の知見を活かし、具体的にどう動いたか。
• NG例：「頑張ってメンバーを鼓舞し、残業でカバーした」
• OK例（現場勘の活用）：「後工程のテストへの影響を工数試算し、優先度の低い機能のリリース延期を根拠をもって提案・合意形成した」
• Result（結果）：納期遵守、品質向上、または「お客様からの追加発注（＝信頼の証）」など。
• 再現性（★最重要）：その「現場での泥臭い調整力」が、プライム案件の「ステイクホルダーマネジメント」にどう活きるか。

乗り越えるべき壁：「言われた通りつくる」から「プロジェクトを成功へ導く」存在へ

強みは活かしつつも、プライム案件に携わることになったら「いわれたものをつくる」から「つくる範囲を決める・削る」へのマインドセット転換が必要です。

SHIFTでは「品質」という客観的な指標を武器に、プロジェクト全体の進捗やリスクをコントロールし、真に成功へ導く役割を担うことができます。

SHIFTなら、あなたの経験則をベースに根拠をもって決断ができる

SHIFTは品質保証のプロという第三者としての立ち位置で、プライム案件比率74.6％を実現しているITサービス企業です。

あなたが培った「不具合への嗅覚」や「違和感」を、SHIFTが有するデータやツールと組み合わせて、お客様を説得する力へと昇華させます。

• 膨大なデータ：年間5,000件以上の事例に基づき、「このフェーズでこの不具合が出ているなら、リリース判断はこうすべき」という、説得力を手にできます。
• SHIFT Quality Framework（SQF）：個人の経験則だけでなく、標準化された品質管理フレームワークを用いることで、どんなケースでも「正しい品質保証」を実現できるPMへ。
• CAT（統合型ソフトウェアテスト管理ツール）：リアルタイムでのテスト進捗と品質の可視化が可能です。
• AIツールの活用（Devinなど）：生成AIを活用し、議事録作成や課題抽出・分析などのプロセスを最小化します。現場の個別事象をAIが構造化し、PMは「高度な意思決定」や「お客様への提案」にリソースを集中できます。

無理な要求を根性で受けるのではなく、品質を守るために戦略的にスコープをコントロールする。

このSHIFT流のプロジェクトマネジメントは、どこに本質的なリスクが潜んでいるかを見抜き、どの意思決定に介入すべきかを判断し、動かす力を養い、あなたのマインドセットを自然とプライム案件仕様へとアップデートさせます。

お客様のパートナーとしてプライム案件に携われる環境か？を確認する「3つの視点」

• プライム案件かどうかは「お客様との距離」で見極める
• 要件定義への参画／意思決定者との対話／品質が評価される仕組みが重要
• 面接では「誰と」「どのフェーズで」「何を決められるか」を具体的に確認する

意思決定の背景にアクセスできるか？

要件が決まる際、お客様のビジネス的な「なぜ（Why）」に直接ふれられるかは、PMの介在価値を左右します。プロジェクトの「企画・要件定義フェーズ」から実際に参画している事例がどの程度あるかを確認しましょう。

面接での聞き方例：「仕様の優先順位を判断する際、現場のPMはどのような形で議論に参加しますか？判断の根拠となるお客様の意図（ビジネスゴール）を直接確認できる機会があるか伺いたいです」

お客様の「意思決定」に影響できる対話ルートがあるか？

その情報や提案が意思決定に反映される構造がなければ、PMは単なる報告役にとどまってしまいます。実際のプロジェクトではカウンターパートがお客様側のPMや担当者クラスになるケースも少なくありません。

重要なのは、その先にいる予算やスコープを判断する人物に、どのように判断材料を届けているかです。

お客様側の役職（情報システム部長、CIOなど）だけでなく、PM／PMOが意思決定支援として合意形成のプロセスにどこまで関与できるのかを確認しておきましょう。

面接での聞き方例：「お客様側の担当者とやり取りする場合でも、PM／PMOが意思決定を支援するための仕組みや関与の余地はありますか？」「スコープ調整などの提案をした際、お客様との合意形成はどのようなプロセスで行われますか？」

「品質向上への貢献」が評価に正当反映されるのか？ 

単なる「稼働管理」や「予算順守」を評価軸にしている環境では、トラブルの未然防止やプロセス改善といった品質向上への取り組みが見えにくくなりがちです。

プロジェクトの成功（品質・顧客満足・安定運用）が、どのように個人の成果として評価に結びつくのかを確認しておくことは重要です。

面接での聞き方例：「PMとして、品質改善やトラブルを防ぐための取り組みを行った場合、それらはどのように評価に反映されるのか教えていただけますか？」

SHIFTのお客様からの声（第三者評価としての実績）

「正直、最初はテストだけをお願いするつもりでした。いまではプロジェクト全体の課題整理や、開発チームとの橋渡しまで、SHIFTさん抜きでは考えられません」

「あちこちで噴出していた課題を一つずつ片付けてくれました。SHIFTさんが入ってから、プロジェクトの滞りがなくなり、ようやく実務がまわりはじめています」

なぜSHIFTでは「プライム案件未経験者」がPMとして成功できるのか

【要約】

• SHIFTは品質保証に特化した第三者検証の立ち位置でプライム案件を多数獲得している
• 開発ベンダーと競合せず、お客様のパートナーとしてPMが介在価値を発揮できる
• 全体PMO／品質PMO／品質保証PMなど、プライム案件の経験を積める参画方法が複数ある

競合SIerとバッティングしない。開発の結果（品質）を見てきた会社だからこそプロジェクトを変えられる

SHIFTの最大の特徴は、「第三者検証（品質保証）」という独自の立ち位置にあります。

多くの大手SIerは「開発」を主眼に置きますが、SHIFTは「品質」に特化しています。

そのため、エンドユーザーから「プロジェクトが炎上しないよう、中立的な立場で管理してほしい」と直接依頼（プライム受注）されるケースが多く存在します。

業界内には「プライム比率90%以上」を掲げる企業もあり、一見するとSHIFTの74.6％という数字は低く映るかもしれません。

しかし、私たちが追求しているのはプライム案件を増やすことだけでなく、品質保証のプロとしてよりよい開発を実現していくことです。

参画パターンは大きく分けて3つ（全体PMO、品質PMO、品質保証PM）あり、お客様PMと対等なパートナーとして意思決定をリードします。

• 全体PMO…お客様PMの右腕として、事務局的な役割に留まらず、プロアクティブなプロジェクトマネジメント支援を行います。お客様のPMをいっしょに同じ目線で行うため、難易度もFeeも高いポジションです。
• 品質PMO…全体PMOと同じ目線なのですが、品質というスコープに特化しているポジションです。全体のテスト計画作成やそれに紐づく個別テスト計画作成、計画にもとづく運営推進を品質というカッティングで行っていく、クライテリアを自分でつくりその通りにプロジェクトをまわしていく、品質管理のコントロールタワーとしての役割を担います。
• 品質保証PM…SHIFTがお客様からテスト業務を委託された際に、そのテストチームをマネジメントする役割、SHIFTのテストチームのPMです。お客様と密に連携して、しっかり向き合う必要があり、開発そのものは行いませんが、横並びのベンダーのPMとやっていることはほぼおなじです。

年功序列を排除した、絶対評価・細分化された職級にもとづく評価制度があるから

崩壊しかけた現場を立て直してきた泥臭い苦労や、あなたの“前に進める力”を、SHIFTは正当に評価します。

想定年収は800万円〜1,500万円。SHIFTでは役割等級制度（ミッショングレード制）を採用し、半期に一度、経営陣や事業部長が約1200時間をかけて従業員一人ひとりの評価を直接行います。

「SHIFTがいなければ、このプロジェクトは立て直せなかった。」そう言われる成果には、相応の報酬で応えます。

■実際の年収アップ例

• 39歳／SIer出身／SHIFT4年目 前職年収650万 入社時年収700万　現年収950万
• 46歳／SIer出身／SHIFT5年目 前職年収900万 入社時年収950万　現年収1,650万

半期ごとの目標設定で起点になるのは「あなたは5年後にどうありたいですか」という問いかけ。そして大切にしているのは「対話」です。

成長に不可欠なのは、本人の意思だからこそSHIFTではトップダウンでなく、自ら目標を設定し、そして自ら評価をするプロセスを大切にしています。

現場で培った経験則が、SHIFTでは最強の武器になる

「お客様折衝の経験がないからプライム案件は無理だ」と考える必要はありません。

実装の苦労を知っているからこそ発揮できる「仕様の穴を見抜く力」や、理想論ではない「実効性のある進捗管理」を、SHIFTは希少価値として評価します。

一次商流への挑戦は、ITエンジニア・PMとしての市場価値を抜本的に変える決断です。

まとめ：商流を上げ、SHIFTでキャリアアップするロードマップ

【要約】

• 開発現場で培った経験を「プライムで通用する能力」に再定義する
• SHIFTで「品質×データ」を武器に、プライム案件の経験を積む
• 品質保証を軸にしたPMキャリアで、「つくる人」から「成功へ導く人」へ

ステップ1｜一次商流ではない環境でプロジェクトを支えてきた経験を「プライム案件で通用する能力」に再定義する

二次請け以下の商流で積み上げてきた経験は、見方を変えることで、そのままプライム案件で評価されるスキルに転換できます。

• 実的な見積もり・計画力
  実装・テストの実態を知っているからこそ、根拠あるスケジュールと予算を引ける
• トラブルに強いリスク管理力
  炎上の兆候を早期に察知し、後工程の手戻りを未然に防げる
• 現場を完遂させる推進力
  理想論ではなく、「現場が動く」形でプロジェクトを前に進められる

ステップ2｜SHIFTの「品質×データ」で、経験を昇華させる

SHIFTでは、個人の経験則だけに依存した判断を求められることはありません。年間5,000件以上のプロジェクトデータと品質フレームワーク・テスト管理ツールやAIを活用し、

「なぜいまスコープを調整すべきか」
「なぜこのリリース判断が妥当か」

を、根拠をもってお客様に説明できるPMへと成長できます。これは、プライム案件においてもっとも信頼されるPM像です。

ステップ3｜品質保証を軸にしたPMというキャリアで、「つくる人」から「成功へ導く人」へ 

SHIFTへの転職でかなうのは、単なる役割変更ではありません。

実装を担当する立場からプロジェクト全体の成功確率を高める立場へ。

品質保証を軸にしたPMは、現場経験をもつPM・エンジニアだからこそ価値を発揮できる、市場ニーズの高いポジションです。

キャリアの天井を感じたら、「商流」を変えるという選択を

SHIFTには、

• プライム案件比率74.6％という実績
• 品質保証を軸に、PMとしての価値を発揮できる環境
• 成果をフェアに評価する制度

がそろっています。

「本来なら、もっと大きな影響を与えられるはずだ」「このままでは頭打ちかもしれない」と感じたいまこそが、キャリアを更新する最適なタイミングです。

具体的な業務内容

• 要件定義の作成支援・論点整理・合意形成
• ドキュメント標準化（フォーマット整備／レビュー運用）
• 開発工程全体の品質保証計画（QAP）立案・品質基準策定
• テスト計画策定、プロジェクト運営、品質改善提案
• AI活用戦略の企画・導入推進・運用設計

応募要件（求める経験）

【必須（MUST）】
Web系またはオープン系ソフトウェアの開発経験、数名以上のチームマネジメント経験

【歓迎（WANT）】
プロジェクトマネジメント経験、顧客折衝・交渉経験、SI系の開発経験

まずは、「直接応募で100万円キャンペーン」の詳細をチェックし、あなたの次の一歩を検討してみてください。

よくある質問（FAQ）

Q：二次請けの現場経験しかありません。それでもプライム案件に挑戦できますか？

A：はい。挑戦できます。一次商流ではない環境でプロジェクトを支えながら培った経験を、SHIFTは「開発現場中心の実践知」として高く評価します。

実際社内にはプライム案件未経験で入社し活躍しているPMが多数います。年間5,000件にもおよぶプロジェクトを通じて蓄積されたノウハウやデータでスキルを補完できます。

開発現場で培った嗅覚や現場対応力をプライム案件でも発揮してください。

実際に活躍するメンバーの記事

入社後のキャリアパスを知りたい方はこちら

Q：SHIFTのPM・PMOと、一般的なPM・PMOとどう違いますか？

A：SHIFTのPM・PMOは“支援者”ではなく、“変革の当事者”です。

事務局的な立ちまわりではなく、お客様側PMと対等なパートナーとして議論し、プロジェクトの構造そのものを再設計、成功確率を引き上げる役割を担います。

品質のコントロールタワーとして意思決定をリードする、高い専門性が求められるポジションです。

お客様は日本を代表する大手企業が多く、数千万円から数億円規模、ときには100名を超える体制や複数プロジェクト横断の統括ポジションを担っていただきます。

直近では判断と変革をさらに加速させる手段として、お客様課題にあわせたAIツールの内製開発・導入も推進しています。

Q：地方在住ですが、プライム案件に参画できますか？

A：はい、可能です。SHIFTでは勤務地にとらわれず、東京圏に限らず全国の拠点で就業が可能です。

生活基盤を守りながら、首都圏水準の大規模案件や日本を代表する大手企業のプロジェクトに参画し、キャリアの拡張を両立できます。

Q：プライム案件は激務になりませんか？長く働ける環境ですか？

A：はい、健全に働ける環境が整っています。月平均残業時間は7.2h（2025年8月期実績）です。

また、70歳定年制を採用しており、ベテランの知見を最高価値として歓迎しています。独自の教育制度「トップガン」やナレッジ共有の文化もあり、チームとして組織的にバックアップする体制があります。

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なぜいま「ブースト」なのか？約70倍の成長曲線を描くSHIFTの現在地

まずはじめに、人事本部長の菅原から期待の言葉が発されました。

「東証マザーズに上場したFY2014当時のSHIFTの売上は21億円でした。FY2026において、我々は売上1,500億円を目指しています。

これを達成すると12年で約70倍（7000％）もSHIFTが成長したことになります。

FY2025実績としても売上高1,298億円を記録しており、継続的な成長を実現しています。

この数字は、お客様からの信頼を積み重ねてきた結果であり、SHIFTが提供する価値が市場に受け入れられてきた証左でもあります」。

売上1,500億円は通過点に過ぎない、と菅原は熱を込めます。「SHIFT3000」、そしてさらなる高みへ到達するためには、従来のやり方にとらわれず成長を「ブースト」させることが必要不可欠だと。

市場平均を大きく上回るこの勢いを維持し、より加速させること。それが今回の「ブースト会」のテーマです、と冒頭の挨拶で伝えました。

セールスエキスパートとSEPが連携した成功事例の共有

ブーストの鍵はセールスエキスパートとSEPの連携にあります。そこで会の前半では、この連携が生み出した「ハッピーカスタマー」の事例が共有されました。

・事例Ａ

初回受注から売上規模が8倍に伸び、上流工程や先端領域へと支援範囲も広がっている案件。

背景にあるのは、トップアプローチによる予算情報の把握と、現場レベルでの圧倒的な成果創出という「両輪駆動」だったと担当は語りました。

・事例Ｂ

「外注文化」のないお客様へSHIFTの価値を納得いただく必要性があった案件。

「可視化」と「密着」というアプローチをとり、提案段階で具体的なROIを提示。現場ではCTOやプロダクト責任者の「隣の席」に座り、細やかな悩みまで拾い上げた事例。

「パートナー」としての地位を確立したことが功を奏しました。

・事例Ｃ

お客様はグループ内製文化が強いが、急成長に伴い開発は終わっているのにテストが終わらない「未リリース案件」が滞留するという課題。

SHIFT参画により半年で未リリース案件を解消。組織図の「上下左右」に染み出すように支援領域を拡大、売上は倍に。「SHIFTがいなければ困る」という状況を作り出した事例。

こうした成功事例の共有の場が定期的にあることもSHIFTらしさの一つといえるかもしれません。

領域は違えど、すぐに真似できる動き方や考え方を得られたことで、参加者にとって学びの大きな時間になったようです。

トップセールスエキスパート・SEPが語る、「活躍の秘訣」

会の後半は、特に活躍しているセールスエキスパート・SEPメンバーをゲストに迎え代表の丹下が質問を投げかけるコーナーで会場が盛り上がりました。

若手・ミドル向けには「私の日課」をテーマに、丹下は「みなさんが日々活躍している秘訣、絶対の自信があるKPIを教えて」と聞きました。

どれほど小さなチャンスでも「はい」と答えること、相手の一挙手一投足を観察し、何を考えているかを徹底的に「解剖」すること、お客様との雑談、といった答えがでました。

ベテランメンバーのテーマは、「私の勲章」。

思う存分、ご自身の実績をアピールしてくださいということで、売上成長率＝600%以上、業界のほぼ全大手企業の開拓に関与していることなど、さすがといった実績が飛び出ました。

その後は、各事業部長による「ブースト宣誓」も行われました。通期目標をいかに楽しみながら達成していくか。

セールスエキスパート・デリバリ・採用の連携を見据える事業部、組織論の重要性を訴える事業部など、各部の特長と熱意が感じられる宣言に、丹下も身を乗り出して耳を傾けていました。

「ミソがつく」という言葉への違和感と、挑戦した結果の失敗を許容するスタンス

会の締めくくりとして、丹下から参加者へ激励が送られました。

丹下：今日、本当にみんなが生き生きと自分の戦略をしゃべっているというのが伝わってきました。

それが板についているという言葉がしっくりくるんですけど、しっかりと土台ができたのだなと感じました。

改めて思ったのは、SHIFTは「民主革命」の会社だということです。学歴や前職に関係なく、実力のある人が活躍できる。

僕は、以前ある方が「一度失敗した人間に役職を任せるのは『ミソがつく』からよくない」とおっしゃった場面に出くわしたことがあります。僕はその言葉を聞いて猛烈に違和感を覚えました。

失敗した方は、「これが正しい方法だ」と思ってチャレンジした結果、うまくいかなかっただけです。それを「ミソがついた」と汚点のように扱い、再挑戦の機会を奪うなんてナンセンスです。

そもそも「ミソがつく」という単語の意味が僕にはわかりません。今日みんながしゃべってくれたこと、楽しそうだったじゃないですか。あれでいいんです。

どんなチャレンジも、僕らは本当にいいことだと思っています。

「ミスる」という概念はSHIFTにはなくて、トライしてうまくいかなかっただけです。「反省」という言葉も僕は嫌いですから、僕の前では禁句です。

だから、もし成果が出なくても「自分はダメだ」と思わないでほしい。「環境が悪かったのかも」「上司との相性が悪かったのかも」と考えていいんです。

その代わり、自分にあう場所を探す努力はしてほしい。会社も配置転換などでそれを全力で支援します。

「楽しむ」がSHIFTのキーワードです。ただし、ただのなれあいではいけません。「緻密に計算して、勝つべくして勝つ」。その結果として楽しむのがSHIFT流です。

いまのSHIFTは実力のあるメンバーがいて、商品も揃ってきて、会社の認知度もあがってきたので、お客さんに会えるようになってきました。

一番重要なのは、このお客さんと商品をマッチングさせるみなさんなんです。

最近のミーティングでずっと言っていますが、セールスエキスパートやSEPのみんながお客さんに食い込んで仕事を取ってこないといけない。

お客さんにいいサービスを説明し、期待値をコントロールして、信頼して買ってもらう。これが重要です。

去年の自分を超えられるくらい頑張ったか。それを他人と比べずに、成功事例は今日のようにシェアして、小さなことでも褒めあっていきましょう。

そういう文化が、成長をブーストさせる原動力になると確信しました。第2四半期、さらにブーストしていきましょう！

（※本記事の内容および対象者の所属は、イベント開催当時のものです）

AIネイティブのSIカンパニーを目指す。ビジョンと生成AI 関連サービスの開発裏側

AI徹底活用でさらに成長するSHIFT──人にしかできない仕事で価値を生み、「楽しい」も増やす

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【ショート連載#1】Native AI時代を見据えて。SHIFTが挑むビジネスモデル改革の真意 

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■SHIFTと松尾研究所、AIでシステムの外部仕様を可視化する「SHIFT DQS システム可視化サービス」の共同開発を開始

■SHIFT、AIソフトウェアエンジニア「Devin」の国内展開リードに向け、Cognition AIと戦略的パートナーシップを締結

■GENIAC（Generative AI Accelerator Challenge）

■AI駆動開発コンソーシアム

■大阪府行政AIエージェントコンソーシアム

1億1,451万件以上のテストケースを活用。AIがもたらす、テスト設計が圧倒的に高速・高品質となる世界

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AIモダナイ解析ツールで挑む“ブラックボックス”解体。かなえたい、幸せな開発のかたち

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とにかく打ちまくれ。DAAE戦略部の「生成AIチーム」が実践する爆速R&Dのリアル

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グループ会社のナレッジを盛り込んだサービスでCS改善を推進

カスタマーサポート（CS）を対象に業務効率化やCX向上、売上改善を支援する「生成AIオペレーション品質向上サービス」。

 

同サービスで活かされているのは、CSをメインにサービス展開するグループ会社SHIFT PLUSが培ったナレッジです。代表を務める綿貫 健吾さんに、サービスの詳細や今後人間が担うべき役割を聞きました。

​「生成AI×ナレッジ断捨離」で巻き起こすCS革命​。マインドチェンジ、教育まで徹底伴走を

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グループ会社代表がエンジニア視点で語る、「SHIFTの面白さ」

SHIFTグループのDeMiAは、Webアプリ・スマホアプリの受注開発や、その過程で得た「DeMiA ナレッジベース」を活用する研究や教育事業を展開しています。

 

DeMiAの代表を務める坂本 京也さんに、同社がSHIFTとともに進めるソフトウェアテスト×生成AIの研究開発について語ってもらいました。

AIでソフトウェアテストを自動化。膨大なデータ、経営層とのやりとりにみるSHIFTの引力

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「品質」と「エンジニアの役割」を再定義。 『SHIFT流 AI時代のソフトウエアテスト』発売！

激変するソフトウェア開発の現場。AIの登場により開発スピードが飛躍的に向上する一方で、いま現場には「品質を誰が、どう担保するのか」という大きな問いが突きつけられています。

 

SHIFTは、この問いに対して一つの解を提示する新刊『SHIFT流 AI時代のソフトウエアテスト』を出版しました。

 

本書は、長年愛されてきたベストセラーを大幅に改訂。AIを単なるツールとしてではなく、「作業と判断を分離し、どう統御するか」という視点で、エンジニアの新しい役割を再定義しています。

 

なぜいま、本書を発売する必要があったのか。本記事では、書籍に込めた想いを聞きました。

新刊「SHIFT流 AI時代のソフトウエアテスト」発売。開発者・PMにも届けたい想い

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AI活用のさまざまな試行錯誤やサービス開発、その裏側を細かにご紹介しているnoteマガジンもぜひご覧ください

ベンダーフリーだから、お客様にベストな提案ができる

――まずは、おふたりがSHIFTに入社されるまでの経歴について教えていただけますか？

十亀：IT営業になる前に他業界、他職種をいくつか経験したのち、IT系企業でのシステム導入支援アシスタントになりました。

そこから本格的にIT業界へ進み、日系のSIerで約10年間、スクラッチ開発や自社BIツールの提案営業を担当しました。直近では外資系のSaaSベンダーで、中小企業向けのセールスを4年半ほど経験しています。

大田黒：私は新卒でERPパッケージ製品をもつ独立系SIerに入社し、7年間、営業としての基礎と数字へのこだわりを学びました。

――おふたりとも経験社数は違いますが、IT製品をもつ企業での営業職だったんですね。転職を考えた理由は、何だったのでしょうか？

十亀：業績不振をきっかけに転職を考えるようになり「自社製品を開発しているITベンダーに行きたい」と漠然と考えていました。

SHIFTに興味をもったのは、「企業規模を拡大させながらもベンチャー気質を忘れず、クロスセルできる商材をたくさんもち、お客様とのタッチポイントをつくりやすい」と知人から聞いたためです。

大田黒：私は、前職でERPパッケージを金融業界向けに販売していましが、今後はERPだけでなく、より幅広いITサービス全般を取り扱い、業界の動向や自分自身の適性を見極めたいと考えたのがきっかけです。

――選択肢は複数あったと思いますが、SHIFTへの入社を決めた、一番の理由は？

十亀：あらゆる商材を、営業が自分の裁量で自由に組み合わせてご提案できる点です。

お客様の課題にきちんと向き合えるし、自分自身も飽きずに「長く楽しめる」営業活動ができるのではないかと思い、入社を決めました。

大田黒：私も、製品やソリューションにとらわれずに幅広いサービスを提供できる「ベンダーフリー」である点に強く惹かれました。

お客様が本当に求めていることに対して、ベストなご提案ができる環境に強く惹かれました。

それに加えて、外から見ていても事業成長の勢いがありましたし、入社したらその秘訣を知ることで自身の成長につなげられるのではと考えたのが決め手です。

入社して感じる、大企業の強さ×ベンチャーのはやさ

――実際に入社されて、SHIFTの営業の魅力はどんなところだと思いますか？

十亀：お客様に提供できる価値、つまり「営業の武器」がどんどん増えていく点です。商材が幅広いうえに、それらの開発スピードが頭ひとつ抜けています。

1〜2ヶ月に1回くらいのペースで新しいサービスや製品が生まれて、すぐに営業が提案できるようになるんです。

しかも、既存サービスの延長線上ではない、まったく新しい切り口のものも非常に多いと思います。

大田黒：その点は、私も非常に魅力的だと思っています。しかも新規サービスを考えるのは開発部署だけではありません。

お客様の声を直接聞く営業が、求められているソリューションを自分で考えて社内を巻き込むことで、サービス化されることもあります。既存の枠組みにとらわれない環境は非常にやりがいがありますね。

――お客様の課題から新サービスが生まれた具体的な事例を教えてください。

大田黒：私が担当する金融業界では従来、金融情報システムセンター「FISC」が策定したセキュリティルールに準拠するのが一般的でしたが、昨今、世界標準である「NIST（米国国立標準技術研究所：National Institute of Standards and Technology）」が発行したガイドラインに沿うものへ移行する潮流があります。

その対応を支援できないか、というご相談でした。

そこで社内を探したところ、偶然にもNISTに非常にくわしいメンバーがひとり見つかったんです。

彼を連れてお客様先へ伺ったところ、見事に話が弾み、その専門家と実働メンバー1名で新規契約が決まりました。

――そのひとりの専門家の知見からはじまった案件を、どのように広げていったのでしょうか？

大田黒：ここからがSHIFTの面白いところで、その支援内容をすぐにパッケージ化、つまり「型化」したんです。

これにより、専門家がいなくても、ほかのセキュリティサービス部のメンバーで対応できる体制を整えました。

先日も金融営業の全部門に向けて勉強会を開き、まさにいま、拡販しているところです。お客様の課題解決から生まれた1つの成功事例を、すぐに横展開してビジネスを加速させていく。

ほかにも例えば、大規模なユーザーを抱えるフィンテックサービス、特に新しい形の決済ソリューションを提供されている事業者様向けに特化したテスト支援ソリューションを作成したことがあります。

市場の変化に迅速に対応するこのスピード感は、営業としても非常にやりがいを感じます。

――お客様に対して「それはできません」といわざるを得ない、そんなシーンはSHIFTにはなさそうですね。商材以外の面で、SHIFTらしさを感じる魅力はありますか？

十亀：「ベンチャー気質を忘れていない」点ですね。SHIFTはすでに大きな会社ですが、組織の壁がとても低いんです。

例えば、ひとりの営業担当者やサービス部門の担当者が企画を考え、部門を越えてほかのメンバーを巻き込んでいく、ということが柔軟に行われています。

この勢いは、ほかの会社ではなかなか味わえない感覚だと思います。

大田黒：部署間の連携はたしかに密ですね。専門的な知見が必要な場合は、デリバリーメンバーにプリセールスとして提案段階から入ってもらいます。

提案書をいっしょにレビューしてもらったり、お客様へのご説明に同席してもらったり、一体となって動くことは頻繁にありますね。

それとベンチャー気質という点でいえば、意思決定もはやいのがSHIFTの特徴です。

まさに大企業が動いたときの「トルクの強さ」と、ベンチャー企業の「回転率のはやさ」がうまく噛み合っている感覚です。だからこそ、会社全体がこれだけ強く、はやく動けているのだと日々実感しています。

――先ほど伺った豊富なサービスを活かせる組織文化があるということですね。

十亀：はい。サービスや製品に制限がないからこそ、一度お付き合いがはじまったお客様と長く、そして深い関係を築くことができます。

ある部署の課題を解決したら、次は別の部署が抱えるまったく違う課題に対して、別の商材で価値を提供する。

そうやって、会社全体のパートナーとして頼りにしていただけるのが、SHIFTの営業として働く大きなやりがいです。

本質的な課題を見抜く力が必要。ビジネスインパクトも大きい

――大田黒さんは、入社理由である「ベンダーフリー」という提案スタイルにどのような面白さ、あるいはむずかしさを感じていますか？

大田黒：面白さは、お客様の本質的な課題解決にまっすぐ向き合える点です。

むずかしい点としては、提案できるサービスの幅が本当に広いため、お客様の言葉を聞いているだけでは、ベストな提案にたどり着かないことがある点だと思います。

お客様の売上向上や理想の実現に貢献するためには、お客様の要望のさらに奥にある本質的な課題を見抜き、道筋を示す力が必要になる。

そこがむずかしくもあり、営業としての腕の見せどころだと感じています。

――営業として、特にやりがいを感じた事例を教えてください。

大田黒：大手通信事業者様のお引き合いでは、十数年ぶりの300億円規模の大規模システム刷新案件に対して、長年築いてきた信頼関係を基に踏み込んだご提案をし、PMOとして参画。

PMO4名体制でご支援を開始しましたが、今後はUAT支援も含め20～30名体制へ拡大する見込みです。

ノンバンク事業者のお客様の例もあります。

最初はRFP（提案依頼書）の作成支援から入ったのですが、初回訪問から具体的な課題を次々と抽出し提案をしたところ、お客様から「このままSHIFTにプライムベンダーとして案件全体を仕切ってほしい」と前例のないご依頼をいただきました。

案件規模は、約20億円。SHIFTから各ベンダーに発注する、まさに総仕切り役です。

――SHIFTの営業が扱うビジネスの規模は非常に大きいのだと、実感しました。

大田黒：そうですね。そもそも目標のスケールが違います。

これは営業として尻込みするポイントかもしれませんが、同時に大きなやる気にもつながります。

数年かけて数億円の案件を取るのが一般的なSIerの世界と比べると、SHIFTの営業が生み出すビジネスインパクトは桁違いに大きいですね。

――SIerやコンサルティングファームなど、多くの競合がいるなかで、お客様はなぜSHIFTを選んでくださるのだと思いますか？

十亀：一番の理由は「デリバリー力」の強さにあると思います。お客様からすると、課題ごとに複数のベンダーに相談して、自分で交通整理をするのは大変ですよね。

その点、SHIFTは商材が非常に多いので、お客様は「SHIFTという1つの窓口に相談すれば、ワンストップで解決してくれる」と期待してくださっています。

大田黒：人の面もSHIFTの大きな強みですね。入社される方々は、年齢や経歴に関わらず、“SHIFTらしさ”を備えた方が多いと感じます。

前向きで行動がはやく、高い壁ほど喜んで挑戦していけるような精神性をもったメンバーが、若手からベテランまで揃っている。これは組織として非常に強いですし、面白い点です。

「いままで見てきた世界は狭かったんだな」営業としての成長実感

――大田黒さんは入社後、短期間でグループ長へ昇格されていますが、スキルアップを実感する点はありましたか？

大田黒：それはつくづく感じますね。まず、扱うサービスが多岐にわたるので、IT全般の知識が格段に広がりました。

アジャイル開発やセキュリティなどの知識はSHIFT入社後に身につけて、いまではお客様に自信をもって説明できます。

マネジメントスキルも大きく成長しました。グループ長を任されたのも、マネージャーとしての働きを期待されてのことだと捉えています。

――十亀さんは、SHIFTに来てから得られた成長実感はありますか？

十亀：経営層と現場、双方の視点での課題をつなぎあわせる役割を通じて、「お客様の会社全体をよくしていく」というダイナミックな経験が積めている。この経験こそが、私にとっての大きな成長実感です。

前職では中小企業の経営者の方々とお会いすることが多かったのですが、SHIFTに入ってからは開発現場の方ともお会いするようになりました。

アプローチする層がこれだけ幅広い環境は、ほかではなかなか経験できないと思います。

――今後のキャリアについては、どのようにお考えですか？

十亀：私個人の希望としては、マネジメント職に進むよりも、営業のスペシャリストとしてお客様との接点をもちつづけたいという思いが強いです。

やはり、お客様の課題を直接お聞きできる「現場」に近いところにいたいです。

大田黒：私も、いまはプレイングマネージャーを務めていますが、今後もプレイヤーとしての役割は変えずにいたいと思っています。

SHIFTは、本人がやりたいキャリアを見つけて、それを歩ませてくれる会社。もしこの先、考えが変わったとしても、上司に相談すればやりたいようにやらせてくれる安心感があります。

SHIFTでは、自分が見ようとしたぶんだけ景色が広がっていく。いまは、その景色の真ん中に立っていることが、何より誇らしいですね。

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです）

内定前に「入社後の活躍ストーリー」まで描く

森：今日はよろしくお願いします。まずはじめに、SHIFTといえば採用力が強いというイメージがありますよね。採用で大切にしていることを教えてください。

大畑：中途採用に関しては、「SHIFTと候補者、双方にとって幸せな転職になること」という価値観を大切にしています。

採用はSHIFTにとって未来投資であり、前述の価値観は、SHIFTの人的資本経営の本質にもつながる考え方です。

SHIFTの人的資本経営では、「人こそがビジネス・事業を成長させるための源泉」であるという考えのもと、従業員個々人が生み出す価値をLTVという独自のKPIで測定し、運用しています。

そのため、SHIFTでは「人材はコストではなく資産」という考え方が根付いています。

入社後も個々人の組織への定着をサポートするだけでなく、いかに個々人が生み出す価値を最大化できるかを考えつづけています。

ですから「この方が入社後にどんな形で活躍するのか、どんなキャリアを歩むのか」を、お互いにすり合わせ具体的なストーリーとして描けることを、内定の条件にしています。

人事は採用でのみ候補者に関わる存在ではありません。その方がどんな強みを発揮し、どんな成長を望み、どう未来を切り拓いていくのか。

いっしょに考え、伴走していくことで、本質的なマッチングや信頼関係が生まれると信じています。

森：入社後のストーリーを描くために大切にしていることはなんでしょうか。そこに至るまでの失敗もあれば。

大畑：うまくいかないこともあります。

たとえば、エージェント経由の情報と、実際にオファー面談で候補者が語った内容が違っていたり、転職活動の過程でご本人が考える会社選びの軸そのものが変わってしまったりするケースも珍しくありません。

その方が活躍するストーリーを仮説立てて内定を出したものの、ご縁につながらなかった経験を何度もしてきました。

そこから学んだのは、「情報や発言が誰の言葉によるものかを見極めること」、そして「候補者の言葉をそのまま受け取るのではなく、その裏にある背景や心境の変化を丁寧に探ること」の重要性です。

実際、この学びが活きた事例もあります。過去に、複数のコンサルティングファームしか受けておらず、希望するポジションもITコンサルタントと、一見“コンサル志向が強い”と見えた候補者がいました。

しかし直接対話をしてみると、「一度コンサルキャリアに進んだことで、次もコンサルしかないと思い込んでいた。でも本当はエンジニアの道に戻りたかった」と本音を語ってくれました。

そこで、私はSHIFTならエンジニアとしてのキャリアを再スタートできることをお伝えし、結果として、双方が納得した形でご縁をつなげることができました。

対話によって候補者の可能性を広げられることは、人事の醍醐味だと思います。失敗を経た学びを今後も活かして、候補者の未来につながる「対話」をこれからも大切にしていきたいと考えています。

アジャイルの現場と人事が協働して行う、多彩な人事施策

森：採用戦略や施策はどうやって立てていますか？

大畑：SHIFTは、事業の現場と人事の距離が近いのが特徴的です。現場に近い人事が裁量をもてるので、変化に応じて柔軟に施策をたてることができています。

私はアジャイル推進部の向き合い人事なので、採用施策やアイデアもマネジメントレイヤーの方と相談しながら考えています。

加えて、技術ブランディングを担っているDevRelグループとも連携した取り組みもしています。SHIFTには協力的な人が多いので、スピード感をもって動くことができています。

森：現場と協力し、どのような施策を行ったか事例を教えてください。

大畑：象徴的な取り組みがハンズオン型説明会「シフキャン」です。人材紹介エージェントにSHIFTのアジャイルを正しく理解してもらうために、部長・グループ長も交えてアジャイルを体験できるゲームを実施しました。

単なる「開発手法」と捉えられがちなアジャイルが、自分たちのビジネスにどう直結するかを肌で感じてもらったことで、エージェントからの紹介数が前期比120％、前年度比180％と、大きく増加しました。

SHIFTはエージェントとも真正面から向き合い、いっしょに候補者の未来を考えています。

人事も評価に責任をもつ。半期に約600時間を費やす“本気の評価会議”

森：SHIFTは、評価にすごく時間をかけていますよね。

大畑：SHIFTの評価会議は、役員が半期につき約600時間を費やす大掛かりなものです。

各人の成長プランを評価者が考え抜き議論を重ねるのですが、徹底的なデータ収集による現状の可視化もSHIFTならではとなっています。

具体的には、その人の状態やモチベーション、成長意欲、退職リスクの兆候などです。現状を正しく把握しなければ、適切な成長プランは描けませんから。

この評価会議には、採用責任を現場とともに負う人事も参加しています。

入社いただいたみなさまのキャリア形成や活躍の場をどうつくっていくか考えたり、今後の採用戦略を検討したりするうえでも非常に重要な場となっています。

もちろんメンバー一人ひとりが自律的に意思決定し、組織の目標達成に向けて主体的に行動することが理想です。

自分でゴールを決め、課題を解決し、改善、成長をつづけるためにも、評価会議で話された内容は、本人にも丁寧にフィードバックし、次の目標設定につなげています。

また評価会議では、代表含めた役員・マネジメント層が組織戦略に関しても徹底した議論を行います。

組織としてどのような目標を設定するのか、市場をどう攻めていくのか、そのためにどのような組織をつくる必要があるのか。この組織戦略は、人材戦略に落とし込まれます。

採用は、人事が勝手に推進し、部門に人材をふりわけるものではありません。組織戦略やビジョン、そして現場のリアルをわかっていること。それらが揃ってはじめて適切な採用を実現できているのだと思っています。

森：私も、グループ長や部長陣と日々対話をして、現場・マネジメント層が抱えている悩みを聞き、どのような長所をもつ人がフィットするのかを考えています。

カンファレンスの場では、SHIFTの魅力や求める人物像などを伝える機会が多いのですが、大畑さんとも定期的に会話していますよね。

人事はどのような強みをもつ人を採用したいのか、一方でアジャイル推進部としてはどのような人が必要なのか。双方をわかったうえで、カジュアル面談などでは、候補者の魅力を引き出すような聞き方を心掛けています。

私はこの2ヶ月半で8名の候補者を人事にご紹介しました。そのうちすでに2名は入社していただきました。

求心力のある人が集まりつつある実感があります。これからはほかのメンバーをきっかけにして、さらなる採用拡大も見込めると思っています。

日々の「ふりかえり」が、自己効力感と横のつながりを育む

大畑：森さんは採用以外にも、人事施策に協力していますよね。ご紹介いただけますか。

森：入社したメンバーのエンゲージメントが低下しないような施策や、モチベーションが向上するような施策を行っています。具体的には、入社時研修でもふりかえりをとりいれるようになりました。

毎日の業務のなかで感じたことや気づき・学びをふりかえることで、疑問をすぐに解消できるようになる。

また、ふりかえった内容を周囲に共有することで、「横のつながり」をつくり、助けあえるようになる、といった効果を狙っています。

ふりかえりにまつわるコンテンツに関しては入社者だけでなく、内定者に向けたものもつくりはじめています。

入社してすぐに社風や周囲のメンバーとなじめるように、コメントやフィードバックをもらいやすい環境をデザインするためです。

SHIFTでは、前述の評価会議に紐づくものとして、従業員が半期ごとに「目標設定」を行います。

四半期ごとの中間面談で上長ともに現状を確認したり、目標を調整したりするのですが、これらとふりかえりをセットに、日ごろからサイクルをまわせる仕掛けをはじめようとしています。

そうすることで成長、自己効力感をより頻繁に感じられますし、モチベ―ションやエンゲージメントが満たされることで自発的な行動が促される。そのようなふりかえりを組織のなかで当たり前にしようとしています。

部内においても、入社者が個別に相談できるチャット窓をつくったり、相談会を開いたりと、「この会社でよかった」と安心できるような環境づくりをおこなっています。

人数がとても多い会社なので「横のつながりをいかにつくるか」は、かなり重要かつむずかしいです。

何もケアしないと、配属先の人としか会話しないという状況にもなりかねません。今後も、横のつながりをつくれる仕掛けを、組織をあげて試行錯誤しながらつくっていきたいと思います。

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、イベント開催当時のものです）

「管轄外です」。専門領域の壁にぶつかってSIerからファームへ

――まずは、山村さんのこれまでのキャリアについて教えてください。

山村：私は、新卒で金融業界に強い独立系SIerに入社し、証券業界向けに金融商品の取引サービス（ミドルウェア）に関して、プリセールスから開発、運用保守まで携わりました。

開発やテストも経験したのち、PMとして顧客折衝をするようになりました。

そのなかで、自分が担当するトレーディングという領域だけでは解決できず、お客様から相談されても「弊社の管轄外です」と断らざるを得ない状況が増えてきて。

「もっとお客様の課題解決に踏み込みたい」と思うようになりました。

コンサルティングファームに転職してからは、お客様先にほぼ常駐し、企画策定からリリースまで伴走支援していました。コンサルという職種は私にはあっていたようで、充実した毎日を送れていました。

――SIerとコンサル、両方を経験されていますが、どんなスキルが身についたと感じますか。

山村：「お客様をとことん理解する」という姿勢です。

SIer、コンサル時代ともにプログラミングのコードやマニュアルをひたすら読み込んで、お客様のシステムや業務について解像度高く理解することを徹底してきました。

それによって、本当に効果のある解決策を提案できますし、見積もりの精度も上がります。

結果的にお客様の期待値コントロールもしやすくなる。「まずはお客様とシステムの現状を理解することが一番大切だ」という価値観は、私の仕事の根幹になっていますね。

「標準化・型化」への共感。代表の強い想いがコンサル事業にも浸透している

――前職には満足していたものの、プライベートの事情もあってSHIFTへ転職されたと聞いています。

山村：はい。ただ振り返ってみると、前職は実務を通じて学ぶ傾向が強く、コンサルタントとしての「型」や「あるべき姿」を会社として教える文化はありませんでした。

SHIFTに入社してから、ロジカルシンキングなどの勉強会に参加して、はじめて体系的に学ぶ機会を得て。当時はそういった、「足りないこと」に気づけていなかったような気もします。

――それはうれしい収穫ですね。働き方の条件があうことに加えて、入社を決める際に「SHIFTなら大丈夫だ」と思えた要素はありましたか？

山村：面接を通して感じた社風のよさです。SHIFTは、創業者がいまでも代表として、自身の考えや想いを会社全体に浸透させようとしています。

面接では、社長が何をしたいから会社をつくったのかという思いを一人ひとりに届けようとしている姿勢が伝わってきました。

SHIFTがテスト事業をはじめたきっかけが「標準化」や「型化」にあるという話が特に印象に残っています。

私自身、これまでの経験上、業務が属人化して一部の人に負荷が偏ったり、障害が起きたりするのを目の当たりにして、標準化の重要性を痛感していました。

その「型化」の考え方は、コンサルティング事業にも適用されています。

コンサルはソフトスキルで型化しづらい職種ですが、SHIFTではそこにも「型」を取り入れて若手を育成しようとしています。これも社長の想いが部署に浸透しているからこそだと感じ、強く惹かれましたね。

事実がなさすぎる超上流案件。ゼロから仮説を立ちあげる

――ここからは入社後について教えてください。いまはどのような案件を担当されているのですか？

山村：ある大手製造業のお客様で、データを活用したプラットフォームビジネスを立ちあげるための基盤構築をご支援しています。

事業戦略から企画構想、RFI作成まで、いわゆる「超上流」といわれる工程です。

その案件では、私がPM兼PLを務め、ITスペシャリストのシニアマネージャーと新卒メンバー、そしてプロジェクト責任者という4人体制で動いています。

私はプレイングマネージャーとして、新人の育成やレビューをしつつ、自分でも手を動かして戦略を考え、足りない知識はスペシャリストの方に助けてもらう、という形です。

――超上流工程で、しかも新しい領域。むずかしさもあったのではないでしょうか？

山村：一番の壁は、とにかく「事実がなさすぎること」でした。まだ市場が立ちあがっておらず、お客様も運用経験がない。

AIにも答えが出せない、ほぼ想像の世界でビジネスを考えなければいけません。

先行事例や類似する事例を海外からもかき集めて、「将来こうなるのではないか」とゼロから仮説を立てていくプロセスは、過去に経験したことがなく、非常に大きな壁でした。

――お客様からは、「SHIFTはほかのコンサルとは違う」と評価されたそうですね。山村さんから見て、何が違うと感じますか？

山村：一番は「事実をひたすら集めて、フレームワークにとらわれないこと」だと思います。

コンサルというと、フレームワークに当てはめて「こうあるべきだ」と提案するイメージがあるかもしれませんが、実際にはそれに当てはまることって少なくて。

その点、SHIFTはフレームワークにとらわれません。

思考プロセスを磨き、最後までもがききって糸口を掴む

――先ほどおっしゃっていたSHIFTの強みである「型化」と、「フレームワークにとらわれない」というのは相反するように思いますが、どう両立するのでしょうか？

山村：フレームワークは成果物に近いイメージですが、SHIFTがいう「型」は、もっと手前の「考え方のプロセス」なんです。

例えば、SHIFTでは「まず徹底的に事実を集める」「集めた情報のなかから違和感をみつける」「その違和感が正しいか仮説検証する」といった、思考の道筋そのものが型化されています。

この「考え方の虎の巻」に沿って進めることで、フレームワークという結論ありきの思考に陥らず、お客様にとって本当に価値のある提案にたどり着けるんです。

――SHIFTで働くなかで、ご自身がもっとも成長したと感じる点はどこですか？

山村：たくさんありますが、一番は「結論を急がなくなった」ことですね。最初に立てた仮説も追加の情報が手に入ったり、何度も検証したりするうちに「違った」と気づくことが多々あります。

そのときに、つくったものを惜しまずにバッサリ捨てられるか。さまざまな仮説を考えては壊し、また考えては壊す。

この繰り返しのなかから、最後に本当の道筋を見つける。何かに固執せず、この「最後までもがく力」が身についたと思います。

――どこまでの裁量が与えられているのか、についてもお伺いしたいです。

山村：ゴール設定から推進まで、裁量をもたせてもらっています。もちろん、SHIFTという会社の看板を背負っているので、上長による厳しいレビューという「防波堤」はあります。

でもそれは、自分が立てた仮説をより高めるための建設的なフィードバックであり、裁量が狭いとは感じません。

自分の考えをまず社内でぶつけて議論し、納得したうえでお客様と対話する。裁量をもちつつ、お客様への価値提供という両輪で進められていると感じます。

「症状」から「原因」へ。コンサル脳への転換を助ける型

――前職ではおひとりで案件に入ることが多かったそうですが、SHIFTでチームで動くようになって得た学びがあれば教えてください。

山村：はい、たくさんあります。

特に戦略案件はすべてがつながっていてタスクの分解がむずかしいのですが、それでも「いまある課題は何か」を自分の頭でシンプルに整理し、分解することで、チームメンバーに仕事を任せられるようになりました。

複雑で曖昧な案件でも、課題をシンプルに分解できればチームとして動ける。

そうして自分ひとり以上の成果を出せるようになったのは大きな学びです。新人に渡すタスクが単なる作業で終わらないよう、育成の視点ももって課題を分解することを意識しています。

――この記事を読んでいる方に、SHIFTのどんな点をおすすめしたいですか？

山村：よくいわれることですが、SIerは目の前の「症状」に対処しがちですが、コンサルは「そもそもなぜその症状が出るのか」という「原因」を考えます。

SHIFTでは、「コンサル脳」への転換を助ける「型」が教育制度として整っています。

ケーススタディを交えながら実務に落とし込む方法を学べるので、「いきなりコンサルなんて大丈夫だろうか」と不安に思っている方には最適な環境だと思います。

――最後に、山村さんご自身が今後どのようなキャリアを築いていきたいか教えてください。

山村：引きつづき、経営層の隣で経営判断をサポートできるような存在になりたいです。

大企業だけでなく、地方の中小企業の経営者様ともいっしょに会社をよくしていく、そんな動きができたら最高ですね。

――ご自身の成長とお客様への価値提供、その両方を追い求める山村さんの姿勢が非常によくわかりました。本日は貴重なお話をありがとうございました。

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです）