――Native AI時代の主力サービスとしてAI BPaaSを推進していますが、バックオフィス業務をAI化し、コストセンターからプロフィットセンターへ変革するという方針には、どんな思いがあるのでしょうか。 

小林：よく「AIで業務を効率化して、コストを削減するんでしょう？」と思われがちですが、我々の狙いはそこではありません。

米国企業のようにAI化したから5,000人解雇という意思決定は、日本では社会的にも機能的にも破綻します。 

だとすれば解雇なくして、同じ人数でできることを爆発的に増やす設計にすればいい。これが発想の出発点です。 

――具体的には、どのような仕組みなのでしょうか。 

小林：SHIFTには約1,500名のバックオフィスメンバーがいます。彼らが担ってきた業務をAIエージェントで徹底的に効率化すると、膨大な余剰時間が生まれる。

その時間を使って、自社で実践してノウハウを蓄積したメンバーが他社のバックオフィス支援を行う。これが、コストセンターをプロフィットセンターに変える仕組みです。 

メンバー自身のキャリアの可能性も広がりますし、労働人口が減少する日本において、これこそがポジティブなAIとの共栄の道です。

日本でやるなら、これしかない。とさえ思える、制約のなかで見つけた必然のビジネスモデルだと確信しています。 

参考：AI BPaaSプレスリリース

――他社支援を通じて、日本社会にも貢献ができますね。こうしてAI企業への転換を本格化するいま、どのような人材を求めていますか？ 

小林：AIを使ったサービスや技術を開発されている大手企業やスタートアップは多いと思います。でも、SHIFTのようにグループ15,000人規模の組織全体、事業構造自体をAI化するというのは、ほとんど類を見ない、難易度が高い挑戦だと考えています。 

だからAIでビジネスにどっぷりと変化を起こしたい、本気で世のなかを変えたいと思っている方には、真っ先にSHIFTを選んでほしいですね。 

意志をもって決断することは人間にしかできません。人間だからこそ生み出せる価値の領域で勝負したい方。まだ誰も見たことのないNative AI時代を、いっしょに泥臭く創りあげてくれる仲間をまっています。 

――約25億円の先行投資、そしてNative AI時代を見据えた事業構造の転換。 具体的に、この1年で直面した最大の「壁」は何でしたか？ 

小林：正直にいえば、「つねに変化を模索する1年」でした。最大の壁は、誰も正解をもたない、ゴールすら見えないなかで、走りながらビジネスモデルの方程式をつくりつづけなければならなかったことです。 

従来の「人数×単価」という“人月”のビジネスモデルから脱却し、Native AI時代の事業としてどう成立させるか。いままでの自分たちの成功体験に捉われない発想が求められたため、凄まじいカロリーを伴うものでした。 

私自身も毎週、代表の丹下や事業部長とミーティングを行い、「今週は何の結果を出すのか」というプレッシャーのなかで全員がもがきつづけてきました。 

――経営陣だけでなく、現場のメンバーにとっても過酷な挑戦だったのではないでしょうか。 

小林：現場メンバーはもっと大変だったと思います。実績のないAIサービスを、走りながら市場ニーズとマッチングさせ、売上をつくりながら枠組み自体をアップデートしつづける。 

昨日の最新技術が今日には世界的企業の発表で覆されるようなスピード感のなか、さらには上場企業として投資家からの期待値もひしひしと感じられる。つねに結果を出しつづけるプレッシャーは並大抵のものではありませんでした。 

――この変化の激しい過酷な環境で走りつづけたことで、どのような成果や変化が生まれたのでしょうか。 

小林：リスクをとって打席に立ちつづけたからこそ、独自のノウハウと、新しい主力サービスが形になりました。 

その筆頭が「AIモダナイゼーション」です。これは、複雑なレガシーシステムのソースコードをAIで自動解析し、従来のコストや期間を大幅に圧縮してシステムを可視化・再構築するサービスで、高収益モデルとなる期待をかけています。 

そしてもう一つ、試行錯誤の末に、日本固有の“ある制約”を逆手にとった、必然のビジネスモデルが生まれました。 

第3回「『効率化のため』ではない。1,500人のバックオフィスをプロフィットセンターへ」へつづく 

――前回（2025年4月）の取材では、「AIの徹底活用」を強調されていました。しかし、2026年4月の決算発表では「AIを事業の中核に据える」という強いメッセージを感じました。ここまで大きく舵をきった背景は？ 

小林：AIの猛烈な進化を体感して、歴史からの学びが確信に変わりました。かつてワープロが「文字専用機として残る」といわれながらパソコンに飲み込まれたように、いま我々が提供している開発やテストも、その多くの工程がいずれAIに置き換わるだろう。そう直視せざるを得ない状況にきました。 

1年前は「AIを使って生産性を高める」というニュアンスが強かったかもしれませんが、いま我々が向き合っているのは「AIに置き換わることを前提とした未来」です。

だからこそ、あえてこの10年で50倍成長を遂げた成功体験に縛られることなく、エンジンを載せ替える決断をしました。 

――具体的に、どのようなエンジンに載せ替えるのでしょうか。 

小林：一言でいうなら、AIによっていまの開発スタイルや仕事がなくなることを直視し、AIを使って仕事が増える構造をつくるということです。 

具体的には、きたるNative AI時代を見据えてAIモダナイゼーション・AI BPaaSを主力サービスとすることを発表しました。 

これだけ大きい変革は、2009年にコンサルからテスト事業へ舵を切ったとき以来、最大級です。 

――― こうした変革下で、グループシナジーもさらに大きくできそうですね。 

小林：その通りです。これまでは、AI BPaaSにおけるSHIFTPLUSのCS技術、AIモダナイゼーションにおけるシステムアイの開発、テスト設計のAIエンジンを誇るDeMiAなど、各社が独自の強みを尖らせてきました。 

しかしこれからは、それらを機能単位で切り売りするのではなく、複合的に組み合わせてお客様の課題解決に繋げていくフェーズに入ります。幅広い技術を結集し、グループとしての「総合力」でお客様のイシューを解決する――。 

加えて、インフラ面の統合も加速させています。販管部門をSHIFTに吸収合併して集約し、業務の共通化とAIによる効率化を図る「バックオフィスCoE」を推進することで、経営基盤のさらなる筋肉質化を進めていこうとしています。 

これだけの大きな変革。その裏側には、上場企業としてのプレッシャーともがきつづけた泥臭い1年がありました。 

第2回「25億円の先行投資。正解なき挑戦、経営陣と現場がもがきつづけた1年」へつづく 

定説を疑うことでみえた、モノづくりの勝算 

その常識、変えてみせる──タグラインに示されているとおり、SHIFTはあらゆる常識への疑問を起点に、独自のビジネスをつくってきました。DAAEという概念についてもしかり。「製造業の定説であるQCD（品質・コスト・納期）が実は足かせとなっている」という仮説から、IT時代における新しいモノづくりの概念を創出したのです。 

DAAEを通じて目指すのは「事業の成功に必要な要素を徹底的に考え抜き、個々の領域を隔てずにスクラムを組み、お客様そして自社のビジネス成功にコミットする」。事業領域は大きくふたつに分けられます。 

ひとつめは、売れるサービスを企画・検証する。ふたつめは、システムインテグレーションをする。仮説立案・試作・テストを繰り返し、ときにピポッドしながら、迅速かつ適切な手法でサービスインへと導いています。求められるポジションはPM、PdM、開発エンジニア、テックリード、UI/UXデザイナーと実にさまざまです。 

業務パターンは、クライアントワーク、R＆D施策、自社サービスの3つ。 

クライアントワークの規模や業種など、案件に偏りはありません。新サービスの開発からローンチ後の運用支援もあれば、レガシーな開発体制を刷新する支援もあります。一部案件では、ブランディングやマーケティングを担うケースも。 

R＆D施策では、開発プラットフォームの標準化やオフィスDXのほか、資本業務提携先である株式会社ぐるなびとともに、飲食DXにも力を入れています。 

このようにお客様への支援としてDAAEを実現することもありますし、0→1の新たな自社事業を創出しDAAEを成そうという動きもあります。  

例えば自社サービスとして展開している、福利厚生型ふるさと納税サービス「まん福」。社内向けサービスとしてスタートして効果検証を続けたのち、現在はお客様へも展開。いまでは45社（2024年8月末時点）のお客様に導入され、どんどん実績を積み上げています。  

また、M&Aに関しても、SHIFTグループに加わった企業との事業シナジーをどう創出するかを考え抜き、成功まで、導く役割もDAAEが担っています。 

ざっと説明してしまいましたが、多種多様なプロジェクトに関わりながらモノづくりを推進している、DAAEの概要を掴んでいただけたかと思います。 

求めるのは、自らの強みを“自分の言葉”で語れる人 

DAAEに関わる部内で共通認識として浸透しているのが「いつでも動ける状態にしておく」ということ。特に自社サービスにおいては、代表の丹下の一言で突然動き出すこともあります。 

めまぐるしく状況が変化する環境に、どのような人が適合するのか──ポジションを問わず、設けている基準が「最低3～4年の実務経験」。自身の強みを自分の言葉で語れることは備えていてほしいですね。 

「誰もが知るITサービスのエンジニアからキャリアをスタートして、その後テックリードまでを担った」「ITベンチャー企業で腕を振るい、エンジニアリードの立場からCTOとなり、会社全体の技術向上や経営目線での付加価値向上に携わった」「大手SI企業で若手・中堅エンジニアとして従事してきたが、関わるお客様や業界に変化がなく、先行きに不安を感じていた」 

これらはDAAEに関わる組織で活躍しているエンジニアの、入社前までのバックグラウンドです。選考の過程で、どのメンバーについても技術的な強みや、これまでの成長、さらには今後にかける思いを知ることができました。だからこそ共にDAAEを成長させていけるイメージが鮮明に浮かんだのです。 

一方で、経験は不足していても、ポテンシャルがあり強い芯をもつ若手層や、アジャイルなビジネス環境に身をおいてきた人は積極的に採用していきたいと考えています。 

カルチャーフィットが最もむずかしいと思われるのは、限られた役割をまっとうしたいタイプ。受託側の立場で保守的なカルチャーに染まったベテランシステムエンジニア。他には進捗管理だけにとどまってしまうWebディレクター、というようなイメージでしょうか。 

意識的に境界を越える“覚悟”が、すべての実現可能性を高める 

「役割を不明瞭にしてしまうと混乱を招くのでは？」……これも至極当然の意見だと思います。しかしながら、SHIFT、特にDAAEに関連する部に属していると、理屈ではいい表せない“顔を使い分けて越境すべき場面”が往々にして訪れるのも事実なのです。 

SHIFTグループでは「ONE-SHIFT」を掲げ、一気通貫のITソリューション提供を目指しています。とりわけ私たちは、多種多様なプロジェクトにおいて意見や参画を求められることも多く、他部署やグループ企業との連携は不可欠です。　 

例えば先ほど触れたR＆D領域の飲食DXでは、コンサルティング部、戦略営業部、そしてぐるなびが一丸となって、飲食店へのDX浸透にまい進しています。私たちが求められているのは、会社や部署の垣根を超えて「意識的に境界を越える」覚悟。 

飲食DXに限定しない話ですが、お客様のサービスやプロダクトが売れてこそSHIFTの価値があると考えて、営業を手伝ったり、LPをつくったこともあります。強みを掛けあわせる協業先を増やしたら新しい価値が生まれるのではないかと考えて、異業種の企業と引き合わせあわせもあります。 

役割に制限を設けず、自らやるべきことを見出しやり遂げる。フラットな視点をもち、誰にも忖度することなく、ベストな方法を提言しつづける── 

どのメンバーも「売れるサービスをつくる」という共通マインドはもちつつも、越境しながら‟おせっかい“を施す原動力は、それぞれです。 

テックリードとして活躍する30代の男性従業員は「使いづらいシステムを、この世から駆逐したい。解決できる手法をSHIFTという会社で編み出していきたい」と語っています。 

私（大倉）自身は「1兆円企業を目指すSHIFTの成長に、自社サービス事業がどれだけ貢献できるか」がいま大きなモチベーションになっています。自社サービスを展開しながら成長を促進させること自体、前職のコンサルティングファームではありえなかったこと。そう思うだけで、非常にエキサイティングな気持ちが沸きあがります。 

「やりがい」「報酬」「仲間」を享受できる職場を目指して 

SHIFTは「やりがい」「報酬」「仲間」を享受できる職場づくりを目指しています。幸せに働ける会社になるためには、この3要素が欠かせないと考えているからです。 

DAAEに携わるやりがいは「とにかく仕事内容がチャレンジングである」、この一言に尽きます。それは、クライアントワーク、自社サービス、R＆D施策問いません。挑戦できる環境でいかに腕を振るうかが、多くの人のやりがいにつながっているんじゃないでしょうか。 

次に報酬。当社は絶対評価を採用しており、成果が上がれば高い報酬をいとわず支払う文化があります。理由は、よいサービスを生み出し、ひいては企業としての社会価値の提供につながると捉えているから。実際、平均年収は年々上がっていますね。 

なおマネジメント力に限らず、技術力、コンサルティング力などさまざまな能力の向上を評価の対象としています。 

最後に仲間です。「いまのビジネスを変えてやる」と気概をもって業務に取り組むメンバーは増えつづけています。社内にはDevOpsやインフラ、セキュリティの専門家が、そして社外にはAIなど最先端技術をもったグループ会社など、大勢の仲間が力強いパートナーになっています。 

仲間が多いほど可能性は無限大になる。夢は広がるばかりです。今後は産学連携など新たな領域にも挑戦していきたいですね。 

（※本記事の内容は、取材当時のものです）

Questioning conventional wisdom reveals a winning strategy for manufacturing 

As our tagline suggests, SHIFT has created a unique business based on questioning common sense, and the concept of DAAE is no different.

Based on the hypothesis that “QCD (Quality, Cost, Delivery), which is an established philosophy in the manufacturing industry, is actually a hindrance,” we created a new concept for manufacturing in the IT age.

Through DAAE, we aim to “think thoroughly about the elements necessary for business success, work together across disciplines, and commit to the success of our customers and our own businesses.”

Our business areas can be divided into two main categories. The first is to plan and verify services that sell. The second is system integration.

We repeatedly formulate hypotheses, create prototypes, test them, and sometimes pivot to bring the service to market with as much speed as is appropriate.

The positions in demand are truly diverse, including Project Manager (PM), Product Manager (PdM), Software Engineer, Tech Lead, and UI/UX Designer.

There are three types of work: client work, R&D initiatives, and in-house services.

There is no bias in the scale or industry of client work. We provide support ranging from the development of new services to post-launch operations, as well as assistance in revamping legacy development systems.

In some cases, we also handle branding and marketing.

In terms of R&D initiatives, in addition to standardizing development platforms and office DX, we are also focusing on food and beverage DX with our capital and business partner, Gurunavi, Inc.

Beyond those implementations of the DAAE approach to support our clients, the team also drives initiatives to create new in-house businesses from scratch (0 to 1).

For example, we offer our service, “Manpuku,” a hometown tax (Furusato Nozei) service that allows employees to make donations as part of their benefits.

After starting as an in-house service, we continued to verify its effectiveness and are now rolling it out to our customers.

It has now been introduced to over 45 companies (as of August 2024) and is gaining popularity.

DAAE also plays a role in M&A, where we think about how to create business synergies with companies that have joined the SHIFT Group and lead them to success.

This is a brief description, but we hope it has given you an overview of DAAE, which promotes manufacturing while being involved in diverse projects.

We are looking for people who can talk about their strengths in their own words

The common understanding among the DAAE departments is to “be ready to act at any time.” Especially when it comes to our services, we can suddenly start moving with just one word from our CEO, Masaru Tange.

What kind of person fits into a rapidly changing environment? Regardless of the position, our established standard is at least three to four years of work experience.

We also want people to be able to talk about their strengths in their own words.

“I started my career as an engineer for a well-known IT service, and then worked my way up to a tech lead.”

“I worked at an IT venture company, and from an engineering lead position I became CTO, where I was involved in improving the technology of the entire company and increasing added value from a management perspective.”

“I had been working as a junior/mid-career engineer at a major SI company, but there had been no change in the clients or the industry I was involved in, and I felt anxious about the future.”

These are the backgrounds of the engineers involved with DAAE before joining SHIFT.

During the selection process, we learned about each team member’s technical strengths, their growth so far, and their aspirations for the future. This gave us a clear image of how we could grow DAAE together.

On the other hand, we are willing to hire young people who lack experience but have potential and a strong core, as well as people who have worked in an agile business environment.

The people who seem to have the most difficulty finding a cultural fit are those who want a limited role.

For example, a veteran systems engineer steeped in a conservative culture in a contracted company or a web director who only handles project management.

The willingness to push boundaries and reach across teams is what makes everything possible

“Won’t making roles unclear lead to confusion?” This is also a very natural opinion.

However, when you belong to SHIFT, especially to a team related to DAAE, it is also true that situations come up where we cannot push the boundaries while sticking to roles that were defined theoretically.

The SHIFT Group aims to provide end-to-end IT solutions under the slogan “ONE-SHIFT.”

Among other things, we are often asked to provide our opinions and participate in a wide variety of projects, so collaboration with other departments and group companies is essential.

For example, in the R&D field of food and beverage DX mentioned earlier, the consulting department, strategic sales department, and Gurunavi are working together to promote DX penetration into restaurants.

What is required of us is the willingness to make suggestions that “intentionally violate the airspace” or cross the boundaries between companies or departments.

This is not limited to food and beverage DX, but I believe that SHIFT’s value is only realized when our customers’ services and products are sold, so I have assisted with sales and created landing pages, etc.

I also introduce companies from different industries to each other, thinking that new value could be created if we increase the number of partners who combine our strengths.

Since there are no restrictions on roles, we take the initiative to figure out what is needed and ensure it gets done.

With a flat, unbiased perspective that does not favor anyone, we focus on recommending the best way forward.

Although all members share the goal of “creating a service that sells,” their driving force for going beyond boundaries and “helping others” is different, each to their own.

A male employee in his 30s who works as a tech lead said, “I want to eliminate difficult-to-use systems from this world. I want to come up with methods to solve this problem at SHIFT.”

My (Okura’s) biggest motivation right now is “how much our in-house service business can contribute to the growth of SHIFT, which aims to become a trillion yen company.”

The fact that we could promote growth while developing our services was something that was not possible at my previous consulting firm. Just thinking about it makes me feel very excited.

Aiming for a workplace where people enjoy satisfaction, rewards, and comradery

SHIFT aims to create a workplace where employees can enjoy satisfaction, rewards, and comradery. We believe these three elements are essential to becoming a company where employees can work happily.

The most motivating aspect of working at DAAE is that the work is challenging.

This is true regardless of whether it is client work, in-house services, or R&D projects. I think satisfaction for many people comes from demonstrating their skills in a challenging environment.

Next, rewards. We have a culture of absolute evaluation and pay higher compensation for better results.

This is because we believe sharing the rewards of success leads to the creation of good services, which in turn leads to the provision of social value as a company.

In fact, the average annual salary has been increasing every year.

In addition to management skills, performance evaluations also focus on developing other abilities, including technical and consulting skills.

Finally, comradery with colleagues. The number of employees who are willing to change the way we do business continues to grow.

We have many experts in DevOps, infrastructure, and security within SHIFT, as well as group companies with cutting-edge technologies such as AI, who have become powerful partners.

The more colleagues we have, the more limitless the possibilities become. Our dreams are only expanding. In the future, I would like to take on new challenges, such as industry-academia collaboration.

External cooperation: Satomi Fukushima (Writer)

(*The content of this article and the affiliations of the interviewees are as of the time of the interview.)

ごく自然にAIを使いこなせる環境づくり

──まず、なぜ SHIFTはこのタイミングで「AIネイティブのSIカンパニー」をめざすのか、経緯を教えてください。

小林：代表の丹下をはじめとする経営陣が、AIの劇的な進化にふれ「業務に取り入れる必要性」を痛感。今回の宣言に至りました。

……と聞くと「これまで、まったくAIを使ってこなかったの？」と思う方もいらっしゃるかもしれません。実はSHIFTがAIに関連した技術開発に着手したのは2008年。

スマートグラスでソフトウェアの不具合箇所を推測する「スカウター」を皮切りに、数多くの試作品を生み出してきました。

2016年には東京大学 松尾研究室の協力のもと、代表の丹下のコピーロボット「タンゲロイド」を開発したことも。

基礎技術の研究には積極的に取り組んできた一方で、AI技術自体がいまのように発達していない時代だったこともあり、業務に本格的に取り入れたり、サービスやプロダクトへ展開したりするには少し不安が残る、というのがこれまでの考え方でした。

──それが昨今、技術革新によりAIに対する技術的信頼性を実感したというわけですね。

小林：目的を理解したうえで自律的にタスクを判断・実行する「AIエージェント」を構築できるようになったのは、間違いなく大きな進歩ですよね。

例えば、旅行の手配。これまではAIに質問してその回答を参考に人が手配していましたが、AIエージェントの出現により、希望に合ったスケジューリングで、新幹線などのチケットや宿泊の予約までしてくれる。

こうした“タスク実行まで能動的に遂行する”AIサービスの提供があたりまえになる日は近いでしょう。

最新のAI技術を、サービスやプロダクト、社内業務に取り入れて徹底活用すれば、SHIFTの成長はさらにはやく、確実なものになる。そう確信しました。

──そして、さらなる成長を遂げるためにも、従業員一人ひとりが「AIネイティブ」になる必要があると。

小林：ネイティブという言葉を用いたのは「日々の業務のなかにAIが組み込まれていて、みながごく自然な形で使いこなしている」状態が適切だと考えたからです。

まずはAI活用に特化したチームを組成し、社内インフラを整えながら、人とAIが共存・共栄できる環境をつくりたい。そのため、AIエンジニアの増員を急務としています。

社外で「AIにコミットする」とお話しすると「従業員をリストラしてコストダウンを図るんじゃないか」と勘繰られてしまうことが多々あるのですが、そもそも私たちはコンスタントに事業成長している会社。

人員を削減する必要はありませんし、組織規模もさらに数万人規模で拡大していきたいとさえ思っています。

そんななか、むしろAIにできる部分はAIに任せることで、メンバーの能力を最大化して、もっと楽しい仕事に変えていこうと。

産業革命においても、例えば蒸気機関の誕生によって人が仕事をしなくてよくなったかというと、違いますよね。むしろ人間ができることが爆発的に増え、社会が発展しました。

現代においてもAIを活用することで一人ひとりの生産性をあげて、「人にしかできない」仕事や価値をつくりだすことにシフトすべきだと考えています。

──売上高3,000億円をめざす「SHIFT3000」にはどのような影響がありますか？

小林：AIの徹底活用を進め、全社的に生産性を高めることで、想定よりもはやく、そして利益率高く到達できると試算しています。「SHIFT3000」に到達した際の目標値はすでに調整しました。

特に営業利益率を22％としたことは挑戦的にもみえますが、AIをフル活用すれば実現できると睨んでいます。

テスト設計、人事、営業……自社開発AIツールで、すでに生産性が向上

──SHIFTは、すでに100個以上のAIモジュールを開発しています。なかでも特に注力しているテスト設計支援ツールのAI機能「TD AI Assistant」について教えてください。

小林：前提として、長きにわたって品質保証事業を成長エンジンとしてきたSHIFTには、テスト設計におけるさまざまな知見が蓄積されています。

知見を集約させてツールにし、業務効率化を図ろうと開発されたのが、テスト設計支援ツール「TD（Test Designer）」でした。

私たちが独自に編み出した「標準観点」を基に設計プロセスを分割し、そのプロセスごとに、実績データをもとにしたリコメンドが出てくる仕組みです。

今回の「TD AI Assistant」では、「TD」で蓄積された1億1,451万件以上（※2025年1月時点）のテストケース、900項目の標準観点をベースに、生成AIによるリコメンド機能を実装。

仕様書作成からテスト対象の洗い出し、テスト観点の選定、テストの具体的な内容決めまで、それぞれのプロセスに対してAIがリコメンドしてくれる、画期的なツールとなっています。

──導入によって、どんな効果を実感していますか？

小林：まだPoCの段階ですが、有識者ばかりに業務が集中する「属人性」が緩和されている印象です。

AIエージェントの波を受けて、さらに「使いやすく」バージョンアップさせることが目下の課題。社内に浸透させ、改善を重ねたのち、ゆくゆくは外販を実現させたいですね。

「TD AI Assistant」によって高品質で高速なシステム開発につながり、SHIFTにとっても生産性が向上した分、“人でないと思考・判断できないこと”つまりSHIFTの価値をさらに追求しサービスが進化していく可能性を秘めています。

──そのほか、自社開発のAIモジュールで特筆すべき取り組みはありますか？

小林：AIレジュメアナライザーがあります。

SHIFTグループの人事が受け取る応募書類は1年間で14万件以上。活躍いただけそうな人材か相性を見極めるのにたいへんな時間をかけています。

そこで人によって書式の違う職務経歴書の内容を統一フォーマットに要約するAIツールを開発。運用がスタートしました。

面接プロセスについてもAIを活用した機能が近く導入される予定で、大幅な工数削減と見極め精度の向上が見込まれています。

人事にとってはその分、戦略的な業務に時間をかけることができますし、自らが望むキャリア形成につながる業務に多くの時間が使えるなど可能性が広がります。

人事領域の採用以外のツールでいうと「対話型AIメンター」を開発し、試験運用中です。

従業員とコミュニケーションをとりながら、悩みや疑問に対するリアルタイムかつ適切なアドバイスの提供を目的としています。

──営業部門での取り組みについてはどうでしょう。

小林：AIを活用することで「お客様との商談を議事録として自動生成し、その内容を解析してニーズを的確につかむ」「ロープレをAIで評価し、商談力アップをめざす」など、これまでとはまったく違う時間の使い方、手法で営業力向上に努めるようになりました。

AI活用時代の営業活動でポイントになるのが、価格交渉です。電車の運賃は、新幹線の方が在来線よりいち早く目的地に到達できるから価格は高い。

これと同じようにIT業界でもクオリティの高いものをはやく納品することの価値訴求が、今後重要になることは間違いないですね。

好奇心、成長欲が旺盛──募集ポジションは変わっても、求める人材像は変わらない

──今回、「AIネイティブのSIカンパニー」をめざす柱として、AI活用のほかに事業体制の構造改革も打ち出しています。概要を教えていただけますか。

小林：売上規模だけを追うのでなく“売上高成長率”を重視する事業体制に変えていきます。

例えば、4億円の案件を5億円の売上にしたら1.25倍の成長ですよね。でもプラスになるのは同じ1億円でも、2億円の案件を3億円に増やすと、1.5倍成長に膨らみます。

大規模案件はこれまでどおり着実に、中小規模の案件は高く成長させていくことを意識すれば、さらなる成長が見込める。こうした戦略のもと、新設したのが「サービスエキスパート」。

PMの役割を担いつつもお客様のカウンターパートナーとしてつねに最前線に立ち、自らの裁量でビジネス拡大を実現できるこれまでにないポジションです。

──では、いま特に採用に注力したいポジションは「AIエンジニア」と、「サービスエキスパート」ですね。

小林：そうですね。

AIエンジニアについては、先日エンジニアを対象に社内アンケート調査を行ったところ「すでにAIについて勉強し、プロンプトを書いている」メンバーが相当数いたので、社内育成も進めたいと思います。

短期間で、業務プロセスやビジネスに対する考え方、募集するポジションが劇的に変わる一方、一貫して変わらないのは、SHIFTは「年齢問わず、好奇心旺盛で、成長欲がある人を求めている」という点です。

かつて「ノートパソコンが1人1台支給される」ことが、採用の引きになっていたように、「AIが業務フローに組み込まれた環境」に整えることは、これからの時代において私たちが求める人材を惹きつける大きな要素にもなるんじゃないかと。

社会が大きく変わろうとしているいま、AIによってSHIFTグループの一人ひとりの能力が拡張されたら、どんな未来がまっているのか。人にしかできない仕事をつくり出し、「楽しい」をみんなでどんどん増やしていきましょう！

（※本記事の内容は、取材当時のものです）

Skill development is part of the culture—a place where “learning in a fun way” is the norm

Ayanaru: Before I joined in April, I had the impression that SHIFT is a testing and quality assurance company that had recently started focusing on Agile.

But when I became a member of the team, I was surprised to find that there are also experts in other fields such as cloud computing, security, and AI.

Ikenoue: Many small ventures specialize in trendy technologies, but SHIFT is more like a general trading company.

At the same time, we are not a huge SIer, and I think being somewhere in the middle is attractive to engineers.

We traditionally operated as a “quality assurance company,” but we have declared ourselves to be a “DX partner” for our clients, and now we are also focusing on DX support.

That announcement came when the Ministry of Economy, Trade and Industry had just released its DX report, and global attention to DX was rapidly increasing.

We have been deepening the discussion on “What is DX?” and expanding the necessary services.

Ayanaru: I think it’s amazing that so many experts have come together in such a short time. SHIFT’s recruiting capabilities are really impressive.

Ikenoue: Of course, there is hiring, but another factor is M&A.

SHIFT engages in a lot of function-based M&A, bringing companies with both technical expertise and aligned values into the group. I think that’s a key factor in achieving such diverse technical capabilities.

Then there are the internal efforts. Everyone is studying really hard.

Ayanaru: It’s true that SHIFT members show a strong desire to learn.

I coordinate SHIFT’s internal study sessions and external meetups, and I feel our employee’s participation rate and enthusiasm at these events is extremely high.

This learning environment is well-established in the company culture, isn’t it?

Ikenoue: For me, engineering is a profession for people who enjoy learning.

I think it’s essential for the company culture that each person studies naturally, without being forced to do so by anyone, and that ongoing learning is considered a given.

On top of that, SHIFT is also very proactive in strategically promoting its engineers.

Ayanaru: We host events, sponsor conferences, write technical blogs, and all of those activities encourage engineers to “get out there” more.

The culture of studying at your own pace and showcasing that knowledge externally is something I’ve felt right from the moment I joined.

Ikenoue: These efforts to promote engineers to the outside world have been consistent for a long time.

When I spoke with our CEO, Masaru Tange, about this shortly after joining the company, he said, “Of course, that’s the way it should be.”

I had seen many companies up to that point, but I remember feeling amazed that SHIFT shared knowledge at such a large scale.

I think the CEO’s ideas naturally took root as a culture of learning and open communication.

New businesses and services are constantly being developed, making it easy to create new career paths and positions

Ayanaru: From your point of view, what kind of careers do you think most engineers at SHIFT aspire to?

Ikenoue: For example, people like myself who are part of Agile teams or cloud teams with open-source technology stacks are probably eager to use new technologies to succeed both from a business and a product-development perspective.

They want to lead those technologies and become pioneers in their field.

Ayanaru: What kinds of backgrounds do your team members have?

Ikenoue: It varies, but many SIers have joined us.

The more members of an SIer are on the front lines, the more they have fresh ideas about “how we can succeed” and want to do things more efficiently, but I think some aspects of the business process compel them to do things the old-fashioned way.

I believe many people come to SHIFT looking for an exit from such places.

Ayanaru: SHIFT still has a venture spirit and is an environment where you can take on new challenges, but it is also becoming a large company, so your work can have a broader social impact at the same time.

I think many people are attracted to both sides of the coin.

Ikenoue: At SHIFT, we are working hard to tackle new technologies, and when it comes to AI, for example, young people are suddenly taking on the role of project leader.

The newer the technical area, it’s less likely that there will be an experience gap, so if you work hard, you can put yourself in a position to lead the project.

As the company develops its various businesses, we believe new career paths will also emerge.

A career as a “staff engineer” who is a specialist/expert in a particular field

Ayanaru: In terms of careers, I get the impression that most engineers are not so concerned with their role, but want to pursue their skill development or perfect their technology.

How does SHIFT create roles that allow every engineer to shine?

Ikenoue: That is exactly where we want to incorporate the “staff engineer” concept.

Let me start by giving a little background. In Japan, IT vendors and business companies typically have a clear separation, and most engineers work for IT vendors.

On the other hand, in the United States, for example, many engineers are employed by business companies, and their IT literacy is just as high as that of vendors.

I believe this is one of the reasons why Japan’s IT industry is not making much progress. If you ask, Why are there so few engineers in Japanese businesses? Put simply, it’s because there are no careers.

Ayanaru: What do you mean by, “there are no careers?”

Ikenoue: When engineers get a job at an operating company, they are often assigned to the information systems department.

For many Japanese companies, that is an administrative department. The main task is to procure and manage IT equipment and systems, and its main business KPI is cost reduction.

In other words, although there is now a movement to invest in IT to grow the business, generally speaking, if you tried to expand the business by incurring costs, you would meet a lot of resistance.

On the other hand, IT vendors have a model of trying to get as much work from their customers as possible, which leads to a dynamic where the technical aspects become something of a “black box.”

In this way, the environment surrounding engineers in Japan has been segregated by a clear division of roles: business is handled by operating companies, while technical matters are left to IT vendors.

In this context, SHIFT’s basic premise is that if you want to advance your career and grow your business, you need both. You have to understand the business, not just the engineering and vice versa.

Ayanaru: How do the staff engineers you mentioned earlier fit into that?

Ikenoue: Essentially, we are establishing specialists/experts in each field.

We are currently working on creating a knowledge management system that gathers the challenges arising daily in the field and the know-how to address them.

By leveraging the technical expertise accumulated at SHIFT, we aim to create career paths for specialists by appointing individuals who demonstrate leadership as staff engineers or, at a higher level, as distinguished engineers.

We expect these staff engineers to play roles beyond just being technically proficient.

They should teach others, actively share information inside and outside the company to contribute to the industry, and sometimes step into troubled projects to resolve critical issues.

To build career security, become an engineer who contributes to business creation and growth

Ayanaru: When there are great engineers on a team, they often end up being promoted into leadership and given management responsibilities, which can be a struggle for someone who wants to focus on technical work.

As an alternative to that path, SHIFT is trying to create a system where individuals with advanced skills are given titles, recognized as experts, and rewarded through links to their salaries and career development.

Ikenoue: What’s important here is a mindset that SHIFT has always valued––paying talented people a fair salary.

If you try to implement roles like staff engineer under the fundamental premise of “understanding both business and technology,” it naturally leads to an increase in their market value.

In this regard, determining salaries based on market value is part of SHIFT’s culture and one of its strengths.

Ayanaru: While honing their technical skills, they spread the know-how they have cultivated within the company, the industry, and beyond, contributing to the business and clients.

Ensuring that these activities are reflected in salaries would be truly impressive. There are still very few companies that have achieved this level; is that right?

Ikenoue: Various companies have tried to do this many times, but in the end, large companies only operate in a research department-like manner.

I suppose the barrier is the “duality of engineering and business” that I mentioned earlier.

Research departments are the first to be downsized when a recession hits.

From the perspective of building an engineering team that truly contributes to business growth, we need to establish a proper system for staff engineers.

Otherwise, it would not be a stable career for an engineer.

Ayanaru: I see. Now that you’ve made the bold move as the technical leader at SHIFT, it’s crucial to follow through and make it happen (laughs).

Ikenoue: When we look at the situation we’re in, it seems that innovative IT practices and technologies from overseas are emerging, and the businesses that have successfully leveraged these are really making an impact.

For better or worse, if we were to try to copy them exactly, we would never be successful, so we need to create our own practices and build our own business. We will continue to work hard towards that goal.

Ayanaru: Thank you very much for your time today!

(*The content of this article and the affiliations of the interviewees are as of the time of the interview.)

マトリクス組織から事業部制組織へ。自社がもつ“武器”をより尖らせる体制に

──はじめに、今期からスタートした新体制について、おもな変更点を教えてください。

菅原：平たくいうと、マトリクス組織から事業部制の組織に変えました。

FY2023までは営業部門・サービス部門がそれぞれに縦軸・横軸として交わるマトリクス型で、機能ごとにタッグを組みながら業務を推進していました。

今期からはインダストリーごとに事業部をわけ、同部内に営業、デリバリーが在籍。役割の違うメンバー同士が距離を近くしながら連携し、“自ら”のインダストリーにおいて事業を伸ばしていく体制にしたんです。

2024年8月期第4四半期及び通期決算説明資料P.24

小林：それぞれのいち事業部が売上から採用までトータルバランスよく、まるで”企業経営”する形にしたのは、今回の大きな変更点ですね。

2024年8月現在のSHIFTの累計顧客数は3,200社以上。当然ながらインダストリーによって市況は違います。お客様と向き合い、よりよいサービスづくりにまい進するには事業部制にすることが重要だと考えました。

菅原：各事業の売上高目標は50億円～150億円。実際、事業をひとつの会社ととらえても遜色ない規模になってきているんですよね。

──今期からはソリューション本部や営業推進本部も新設されました。それぞれどんな役割を担っているのでしょうか？

小林：どちらも、各事業部に技術や知見を提供する部署になります。

ソリューション本部は、アジャイル、AIなど最先端技術を、事業部とは別軸で磨いていく部隊です。今期の注力ポイントである「武器を尖らせる」を踏まえ、SHIFTが強みとする技術を向上させる組織構造にしました。

菅原：主力事業であるソフトウェアテストはインダストリー内でグレードアップを目指します。

営業推進本部は全社の営業力向上を目的に設置されました。教育や効率化のスキームを確立させるなど、全社に知見を浸透させる役割を担います。

営業関連のトピックスとしてもうひとつあげられるのが「キャプテン制度」。

1,000人をこえる“キャプテン”に任命された現場メンバーが、営業やアカウントマネージャー※が拾いきれないお客様の現場の課題を丁寧にヒアリングしていきます。

※アカウントマネージャー
お客様単位での案件管理や、すでにお取引のあるお客様の課題に対する提案活動・折衝を行うポジション

FY2024の第2四半期から試験的にスタートし、短期間のうちに成果が出はじめ、売上向上に貢献してくれました。

2024年8月期第4四半期及び通期決算説明資料P.21

小林：お客様側からすると、依頼した作業だけじゃなく“話も聞いてくれるエンジニア／PM”として印象に残るため、継続率は高くなります。

一方で、SHIFTメンバーは、お客様の困りごとをより意識して業務を推進したり、幅広い仕事にリーチできるため、アップセルやクロスセルも進み、キャリアアップにもつながるようになる……継続していくことで、さまざまな効果が生まれることを想定しています。

幹部候補の育成を視野に。各事業部がひとつの会社のごとく“経営”

──いま、この時期に大幅な組織改革に踏み切った理由を教えてください。

菅原：ここ数年敷いてきたマトリクス組織によって、営業サイド、サービスサイドがそれぞれに専門性を高め、レベルアップできたことが発端としてあります。

いまこそインダストリー別のチームに組み直し、役割をそぎ落としてシンプルにすれば、メンバーは事業にコミットしやすくなり、最大限力を発揮できると考えたんです。

小林：各事業部に一定の責任を移譲することで、経営者目線をもつ人材を増やす意図もあります。組織を厚くしていくためには、経営目線をもつ幹部が多ければ多いほどいいですから。

菅原：SHIFTは「組織が変わって当たり前」の文化。

これまでの変遷をたどってみても、品質テスト事業を確立したころはビジネスユニット制、サービス拡大期にはマトリクス組織、各分野のプロフェッショナルが入社したことで実現した専門性強化のためのマトリクス組織……と事業内容や規模にあわせて、柔軟に体制を変えてきました。

売上高3,000億円を目指すにあたっては、おそらく4、5回ほど組織を組み直すことになると思います。

──組織を変えることでこれまで生み出された副産物はありますか？

菅原：特にマネジメント層は、事業サイドからソリューション部門など、別の領域に異動してもらうことも多々あります。

そうすると、本人の経験値が高まるだけでなく、その下につく部下たちも上司から幅広い知見やスキルを得られ、従業員の能力が全体的に底あげされていくんです。

また、別々のチームを同一の部署にすることで、“隣”の領域に対する知識が深まり、互いの業務効率があがる。こうしたケースも数多く見られますね。

「SHIFTが成長すれば、社会もよくなる」という未来をつくるために

──今期より小林さんは第一事業本部の本部長に、菅原さんは同事業部の副部長を兼務しています。創業期から事業を牽引する立場として、普段からどんなことを意識されていますか。

菅原：それこそ、創業期につくったクレド（行動指針）の体現はつねに意識していますが…‥‥。

小林：もしかしたら、私たちが会社を引っ張っているというよりは、「法人格としてのSHIFTに引っ張ってもらっている」という表現が正しいかもしれません。

例えば、売上高。3,000億円、5,000億円、1兆円と目指す目標値は毎年高くなっています。まだ見ぬ景色にどうすればたどり着くのか、ずっと考えながら走りつづけているような。

菅原：代表である丹下の視座が高いからめまぐるしいスピードで会社の器が大きくなっていて、その勢いに私たち自身が引っ張られているんでしょうね。

丹下は「上場したら、あとは安定志向で」などと立ち止まらず、つねに成長を見据えています。

いまあらためて振り返ってみると、彼は創業当時からずっと、社会のひずみをヒントに事業化のアイデアを練っていました。目標とする売上規模と、企業として解決できる社会課題をリンクさせながら。

──SHIFTとして企業規模と社会への影響度の関連性をどのように捉えているのでしょうか。

小林：あくまでもこれはイメージですが。ニッチな産業でナンバー1になれば、売上高100億円を達成できる。業界のトップラインに並べば、1,000億円。一流のプライムベンダーになると5,000億円。

1兆円規模になると、従業員だけでなく取り巻く広範囲の人々、つまり社会になくてはならない存在になります。

私たちは1兆円企業になりたいのではなくて、社会のインフラになりたいんです。そうなりたかったら、結果として1兆円の価値を生み出していかないと意味がない。

菅原：どちらが先か、という話ですよね。

小林：そうですね。1兆円企業になる過程でも、エンジニアが働く環境をもっとよくしようとか、少子高齢化で減りつづける労働人口問題に着手するとか、日本の国力をどう上げていくかなど、取り組むべき課題はいまより断然大きくなるはずです。

菅原：この壮大な目標に立ち向かうSHIFTの“本気度”を示すことと、従業員1万人から3万人、5万人に増やすことはリンクしています。

私たちの想いに共感してくれたいい人材が集まり、お客様によりよい価値提供ができるようになり、結果的に売上が3,000億円、5,000億円、そして1兆円へと伸びる。

SHIFTが成長すれば、社会がよくなる。こんなイメージを抱いてもらえるような会社になりたいですね。

求めるのは、あらゆる変化のなか自分なりの楽しさを見出せるひと

──これからどんなひとに仲間になってもらいたいですか？

菅原：“どんなときも自分なりの楽しさを見つけて、テンションをあげられるひと”ですね。レイヤー問わず。

2,000億円、3,000億円の売上をつくるまでの道のりをどれだけ楽しめるか。こんなエキサイティングな環境はほかにはないと自負しています。

理想をいえばキリがないですが、結局は一人ひとりの熱量の高さがお客様によいサービスをもたらし、組織の活性化にもつながるんじゃないかと。

小林：大きな目標に向かって、個人でも、チームでも変化を起こしチャレンジをする。それを楽しみたい方にはうってつけの場所だと思います。

菅原：会社が掲げる目標が変わるごとに、自分自身が脱皮している実感はあります。そうしないと会社の成長スピードに遅れをとってしまうから。

小林：ここまで読んで「我こそは！」と思った方は、ぜひご応募ください。ともに挑戦していきましょう。

※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです

Salesforce活用以前・以外のフェーズに、実は課題があるケースが増えている

──Salesforceにまつわる問い合わせが多く寄せられるなかで、ニーズの変化を感じているとお伺いしました。

緑川：はい。以前と同様、Salesforceの運用や活用が相談の入口とはなっているものの、実際にお話を伺うと、システム全体の刷新に関するコンサルティングや他製品との連携など、お客様の真の課題が広がっているのはたしかです。

例えばエンタメ業界のお客様から寄せられた「コールセンターでSalesforceをうまく使いこなせない」というご相談。

ヒアリングをしながら整理をしていくと、原因はサイト上の問い合わせ画面までの導線やデータの管理・分析方法にありました。

Salesforce を活用する以前の段階での課題ですが、UX専門チームと協働で業務改善を支援し、いまも継続している案件です。

同様に「Salesforceを活用できていない」というお話から、システムの全体の刷新にまで要望が広がるケースが増えています。

例えば先日は、海外拠点システムの立ち上げや運用、保守に関するご相談が寄せられました。

Salesforce導入の要件定義からではなく、上流工程からの支援、他システムの知識、さらには24時間365日の対応、語学力など、私たちが求められる知見やスキルも広範囲におよぶようになってきています。

──なるほど。こうしたニーズの変化の背景には何があるのでしょうか？

細田：Salesforce社の事業拡大です。同社は過去5年間で20社以上を買収。300社を超えるスタートアップに出資したほか、6,000社以上のパートナー企業とエコシステムを築きました。

CRMの代表的プロダクトとして圧倒的なシェアをとりつつ、各社と連携しながら次代のシステム構築をリードするのが目的だと、私は捉えています。

お客様側もこうした動きを察知しながら「Salesforceを入口にすれば多機能システムをつくれる」という認識をもちはじめているのです。

しかし市場には、Salesforce導入を専門で行うベンダーが多く、導入後の保守運用や活用支援の相談に関しては受け皿が少ないのが現状。

一方SHIFTは、緑川率いるSalesforceグループがカスタマーサクセス部やグループ会社を含めたアセットをフル活用し、定着支援を担っていました。

お客様が「攻めと守り」を実現するための、6つの支援領域

──運用に関する問い合わせから、幅広いニーズを拾っていくことができればSHIFTにとってはチャンス到来というわけですね？

細田：その通りです。単なるSalesforceの活用支援に留まらず、CRMの高度化を目的とした、周辺基盤も含むシステム全体設計・刷新のご依頼が増えてきているなかで、我々は、包括的なシステム全体のコンサルティングから、導入・活用支援までを網羅的に担える体制を構築しました。

お客様がSalesforceを最大限活用することはもちろん、優良顧客の獲得や離脱防止といった攻めと守りのための施策が実施でき、その効果がでてくるまで伴走したいと考えています。 

具体的な支援領域は、「伴走型コンサルティング」「基盤連携」「アジャイル支援」「データ活用／可視化」「AI活用」「運用定着」の６つ。SHIFTグループの力を結集して支援できるのが私たちの特長です。

細田：本事業のミッションは、高い技術力で確実性あるシステム構築を完遂すること。お客様のもつ課題やニーズをとらえつつ、AWSなど他製品と連携したグランドデザインを策定し、システム構築を進めています。

SHIFT自体がそうですが、本事業でもベンダーフリーであることは変わりありません。

現時点ではSalesforceのニーズが高く事業の中核ではありますが、お客様ごとの課題に対してそれぞれ適したソリューションを提案するというスタンスです。

実際のデリバリーを支える多彩なメンバーもそろいつつあります。

緑川が兼務しているほか、セキュリティ、インフラ、アジャイルといった各領域のプロフェッショナル、SalesforceとSAPを接続するインターフェイス「BTP」の知見をもつエンジニアなどが在籍。

上図①～⑥の支援ができるよう、Salesforceグループはもちろん、コンサルティング部や技術系組織、ERPグループとも連携を強化し、ワンストップでプロジェクトを推進しています。

──もし今後、ベンダーフリーかつ全領域を網羅できる企業が現れた場合、SHIFTが差別化できるポイントは何でしょう。

細田：間違いなく“品質”ですね。効率的にテストを進める、障害を出さない、システムをしっかりと稼働させる……シンプルですが、品質は開発にとってもっとも大事なこと。

品質保証テストを事業とし、標準化を徹底してきたSHIFTの最大の強みです。

Salesforceを軸に、ただそれだけには閉じないキャリアを 

──本事業で、いま求めている職種、人材像について教えていただけますか？

細田：Salesforce関連のプロジェクト経験がある方なら、広く候補者として捉えています。

たとえばSalesforceを深く理解しながら、ほかのプロダクトもカバーできる。さらに技術的な観点からお客様の課題に沿ったグランドデザインが描けるような、コンサルティングファーム出身者。

そのほか、SIerにもコンサルティングファームにも所属していたというような、幅広な経験をもつエンジニアも活躍しやすいと思います。

緑川：コンサルタントのみのご経験の方だとどうしても経営層との会話が多いため、視点も高くなりがち。

ですが、運用までワンストップで行う以上、それぞれの立場や役割にあわせて、お話できる方だとありがたいですね。私たち技術サイドに対しても目線を落としてコミュニケーションできるような。

これまではSalesforce単一の経験やスキルをおもちの方が集まりやすく、実際に少し前はマッチングしやすくもありました。

でも状況が変化したいまは「Salesforce以外にJAVAの基礎も知っている」というような複数の技術をおもちの方、「さまざまな業種を経験している」という方が望ましいですね。

ほかのシステムの知識、そしてお客様の業務を理解することがこの仕事の大切な要素なので。

チャレンジ精神のある若手の方もぜひ応募いただきたいです。ベースとして一通りの開発経験があればSalesforceに関しては2～3年の経験でもかまいません。吸収力があるぶん、自己成長もスピーディかと。

細田：スタート地点は導入支援だとしても、どんどん別のフェーズに携わっていくうちに、プロダクトの本質を理解し、自らの技術力や知識量を向上させていける。そんな人がきてくれたら、グループ全体の発展にもつながりますね。

──最後に、候補者の方に向けてメッセージをお願いします。

細田： SHIFTには、お客様のために邁進できる環境があります。製品のしがらみもありませんし、導入だけで終わることもありません。

チャレンジすればするほど、技術力が増し、知識は高まり、ひいてはご自身のキャリアアップにもつながります。

「導入」「ライセンス販売」の市場が飽和状態に近づくにつれ、運用改善や運用目線での開発経験がより求められていくのではないでしょうか。

システム運用や定着を通じてお客様に寄り添える、そんな環境に身を投じる価値はあると思います。

緑川： SHIFTのSalesforceビジネスはこれからもまだまだ進化をつづけていきます。

導入や活用支援などといったそれぞれの領域に閉じず、お客様システム全体がどうすればよりよくなるかを考え、関係者を巻き込みながら実現へとプロジェクトを推進する。

そんな私たちの想いに共感してくれる方、気概をもった方にぜひ仲間になってほしいと思っています。

ここまで読んで「我こそは！」と思った方はぜひ門をたたいてみてください。

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです）

「AIにも対応できる」防衛課題に見あった技術力を認め、顧問に

──はじめに、NSコンサルティンググループの業務概要について教えてください。 

澤田：お客様は国家防衛に関わる官公庁と企業です。防衛省、防衛装備庁に向けては広義のITコンサルティングを、企業に対しては各社のニーズにあわせたIT支援を幅広く提供しています。 

当グループが開設されたのは2022年。売上、規模ともに急成長している背景には防衛マーケットの拡大があります。要因は主に2つ。 

1つは多発する地域紛争や国際情勢の緊迫化を背景に、防衛強化の必要性が叫ばれ、毎年1兆円規模で予算が拡充されつづけていること。

2つ目は、2023年に安保三文書と呼ばれる「国家安全保障戦略」「国家防衛戦略」「防衛力整備計画」が改定されたこと。 

いま、各所でシステム改修や運用の変更手続きなどが相次いで行われています。 

渡辺：防衛装備品と聞くと、戦車や航空機、護衛艦、ミサイルなどを思い浮かべる人もいらっしゃると思いますが、近年、急激に重要性が高まっているのは、ITインフラの領域です。 

──具体的にはどのようなシステムが防衛上、重要視されているのでしょうか？ 

渡辺：最たるものとして、指揮管理通信システムがあげられます。ここにどのように、AIを適用するかの議論が、世界各国で行われています。 

戦闘の際には、相手よりも迅速な判断が求められますが、人間の判断スピードには限りがある。一方、AIはマイクロ秒オーダーでの実行が可能です。

実際に、無人機を取り入れる国はここ数年で急増しています。この領域において、各国に大きく遅れをとってしまった日本は、早急に倫理面や安全面を検討しながら、何らかのアクションをとらなればなりません。 

──こうした課題に対して、SHIFTはどのような支援を？ 

澤田：AIについては、渡辺さんにご紹介いただいた防衛省、防衛装備庁の上層部の方々に具体策を提案させていただきました。

案件化はまだ少し先ですが、スケジュールや実施内容はかなり具体的になってきています。 

渡辺：防衛力強化における喫緊の課題に対して、対応できる技術力、提案力がSHIFTにはあります。

すべての情報システムにとって肝となる品質管理を基盤としていながら、先端技術にも対応できる柔軟性がある。

私が顧問を引き受けたのは、安心してキーマンを紹介できる会社だと確信したからです。 

防衛省と取引実績がある“ひとり目”の従業員として、事業拡大にまい進

──そもそもの話なんですが、SHIFTは官公庁のなかでも特に障壁が高いといわれる防衛省とSETA契約（技術支援業務）を結んでいます。なぜ参入できたのでしょうか。 

澤田：端的にいうと、過去に防衛省との業務実績があった私がSHIFTに入社したことで、参入が叶いました。

防衛省は新規参入する際、企業・個人ともに過去の取引の有無が重視されるため、私自身の経験が活かされたというわけです。 

私が防衛省の案件にはじめて携わったのは、2002年。セキュアOS関連ソリューションを提供する日本高信頼システム研究所を立ち上げてまもないころでした。渡辺さんとお知りあいになれたのもこの時期です。 

その後、大手コンサルティング企業に転職しましたが、防衛省とはずっと取引をつづけてきました。 

──では、澤田さんがSHIFTでひとり目の防衛事業経験者として、どんどん風穴を開けていった、と。 

澤田：そうなんです。実は入社した当初は、サイバーセキュリティ担当を希望していたのですが、経歴を買われて防衛案件をリードすることになりました。

グループ開設後は、防衛マーケットの拡大や法改正といった追い風もあり、順調な歩みをつづけています。 

防衛省そして防衛装備庁からの受託内容はさまざまですが、一方の企業のお客様に対しても、法改正によるシステムの改修や運用変更支援や方式設計、SAP関連支援……と受注内容はさらに幅広くなります。 

防衛業界出身者がぞくぞく入社。コンサルもエンジニアも在籍する、柔軟性ある組織 

──あらためて、グループの強みについて教えてください。 

澤田：多様な経験・スキルをもつ優秀人材が揃っていることが、最大の強みですね。

この2年で、防衛省や自衛官OB、防衛産業に関わる企業や大手外資系・日系大手コンサルティングファームの出身者など、頼れるメンバーがぞくぞくと加わりました。 

コンサルタントだけでなく防衛省のシステムを設計・構築していたエンジニアが数多く在籍しているのもグループの特長です。

設計、開発の実務経験があるメンバーがいると、当然ながらあらゆる業務に奥行きが出ます。 

例えば、調査研究。防衛省の案件の場合、システム整備を完了させるのにおよそ10～15年、装備品にいたっては20～30年の歳月がかかります。

事業の出だしである調査研究でつまずいてしまうと、軌道修正のため、毎年莫大なコストを要してしまいます。 

こうした失敗が許されない重要な任務でも、私たちは確度高く遂行できるナレッジとリソースを持していると断言できます。 

──チーム編成はどのように行っているのですか？ 

澤田：防衛関連の事業は、忙しさに波があります。業務期間中、一定の人数をずっとアサインしつづけるのではなく、状況に応じて柔軟に増減する体制にすることで、経費削減や業務効率化を実現しています。 

防衛省や防衛装備庁の案件を受ける際は、最終的にデジタル庁の予算承認が必要になるものがあります。

リソースをはじめ、ライフサイクルコストの低減を念頭に置いて提案していることは、間違いなく案件獲得につながっていると感じます。 

──渡辺さんは、SHIFTのどんなところが長所だと思いますか？ 

渡辺：動きがはやいことですね。もともと澤田さん自身、スピーディに対応されるタイプでしたが、組織としてもお客様のニーズをしっかりつかみ、迅速かつ確実にレスポンスしている印象があります。 

将来を見越した採用活動やあらゆる従業員教育システムにも驚かされました。外部に対してだけでなく、社内の取り組みも一切手を抜かない。さらなる成長可能性を感じています。 

プロジェクトの全体像を把握しながら、自らの専門性を発揮できるのが醍醐味 

──これまでもグループとして急成長を遂げてきましたが、今後、どのような展望を描いていますか？ 

澤田：3年以内にメンバーを300人まで増やしたいというのが目下の目標です。イメージは防衛省・防衛装備庁対応チームに100人、防衛装備品会社対応チームに200人。 

特にいまは、人手不足にあえぐ装備品メーカーのお客様からの依頼が殺到しています。入札制限に配慮しながら、あらゆるニーズに対応できるよう、コンサルタント、エンジニアともにたくさんの仲間を募っていきたいと考えています。 

──最後に。採用候補者のみなさんに向けて、メッセージをお願いします。 

澤田：AIや量子コンピュータを駆使した装備品の研究開発、情報基盤のトラブルシューティング、護衛艦のネットワーク……「どんな経験をおもちの方でも、何かしらの案件に必ずアサインできる」といい切れるぐらい、さまざまな引きあいがあります。

NSコンサルティンググループだけで1つの会社として成立してしまうほどの勢いです。 

渡辺：幅広い領域で事業展開している分、集結しているメンバーの経験も千差万別。それがSHIFTの面白いところであり、強みですよね。 

防衛産業では、特定のシステム、装備品の1プロセスという限られた枠のなかで仕事をしている人がほとんどです。

しかしSHIFTでは、上流工程から下流工程まで各プロセスを把握し、プロジェクトの全体像を眺めながら、自らの専門性を発揮することができる。 

システムや装備品の構造を把握できるとどうなるか。つくるだけでなく、その先の活用方針も立てられるようになります。

つまり、自衛隊トップが担うような重要なストラテジーの部分も関与できるようになるわけです。 

今後、NSコンサルティンググループの集合知はますます大きく、強靭なものとなっていくでしょう。

国家の防衛構築に携われる。そんな醍醐味が生まれる日もそう遠くないと感じます。 

澤田： 防衛業界での経験を活かしたい方、視野を広げたい方。ぜひご応募ください。お待ちしています。 

──渡辺さん、澤田さん、本日はありがとうございました！  

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです）