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なぜいま「ブースト」なのか？約70倍の成長曲線を描くSHIFTの現在地

まずはじめに、人事本部長の菅原から期待の言葉が発されました。

「東証マザーズに上場したFY2014当時のSHIFTの売上は21億円でした。FY2026において、我々は売上1,500億円を目指しています。

これを達成すると12年で約70倍（7000％）もSHIFTが成長したことになります。

FY2025実績としても売上高1,298億円を記録しており、継続的な成長を実現しています。

この数字は、お客様からの信頼を積み重ねてきた結果であり、SHIFTが提供する価値が市場に受け入れられてきた証左でもあります」。

売上1,500億円は通過点に過ぎない、と菅原は熱を込めます。「SHIFT3000」、そしてさらなる高みへ到達するためには、従来のやり方にとらわれず成長を「ブースト」させることが必要不可欠だと。

市場平均を大きく上回るこの勢いを維持し、より加速させること。それが今回の「ブースト会」のテーマです、と冒頭の挨拶で伝えました。

セールスエキスパートとSEPが連携した成功事例の共有

ブーストの鍵はセールスエキスパートとSEPの連携にあります。そこで会の前半では、この連携が生み出した「ハッピーカスタマー」の事例が共有されました。

・事例Ａ

初回受注から売上規模が8倍に伸び、上流工程や先端領域へと支援範囲も広がっている案件。

背景にあるのは、トップアプローチによる予算情報の把握と、現場レベルでの圧倒的な成果創出という「両輪駆動」だったと担当は語りました。

・事例Ｂ

「外注文化」のないお客様へSHIFTの価値を納得いただく必要性があった案件。

「可視化」と「密着」というアプローチをとり、提案段階で具体的なROIを提示。現場ではCTOやプロダクト責任者の「隣の席」に座り、細やかな悩みまで拾い上げた事例。

「パートナー」としての地位を確立したことが功を奏しました。

・事例Ｃ

お客様はグループ内製文化が強いが、急成長に伴い開発は終わっているのにテストが終わらない「未リリース案件」が滞留するという課題。

SHIFT参画により半年で未リリース案件を解消。組織図の「上下左右」に染み出すように支援領域を拡大、売上は倍に。「SHIFTがいなければ困る」という状況を作り出した事例。

こうした成功事例の共有の場が定期的にあることもSHIFTらしさの一つといえるかもしれません。

領域は違えど、すぐに真似できる動き方や考え方を得られたことで、参加者にとって学びの大きな時間になったようです。

トップセールスエキスパート・SEPが語る、「活躍の秘訣」

会の後半は、特に活躍しているセールスエキスパート・SEPメンバーをゲストに迎え代表の丹下が質問を投げかけるコーナーで会場が盛り上がりました。

若手・ミドル向けには「私の日課」をテーマに、丹下は「みなさんが日々活躍している秘訣、絶対の自信があるKPIを教えて」と聞きました。

どれほど小さなチャンスでも「はい」と答えること、相手の一挙手一投足を観察し、何を考えているかを徹底的に「解剖」すること、お客様との雑談、といった答えがでました。

ベテランメンバーのテーマは、「私の勲章」。

思う存分、ご自身の実績をアピールしてくださいということで、売上成長率＝600%以上、業界のほぼ全大手企業の開拓に関与していることなど、さすがといった実績が飛び出ました。

その後は、各事業部長による「ブースト宣誓」も行われました。通期目標をいかに楽しみながら達成していくか。

セールスエキスパート・デリバリ・採用の連携を見据える事業部、組織論の重要性を訴える事業部など、各部の特長と熱意が感じられる宣言に、丹下も身を乗り出して耳を傾けていました。

「ミソがつく」という言葉への違和感と、挑戦した結果の失敗を許容するスタンス

会の締めくくりとして、丹下から参加者へ激励が送られました。

丹下：今日、本当にみんなが生き生きと自分の戦略をしゃべっているというのが伝わってきました。

それが板についているという言葉がしっくりくるんですけど、しっかりと土台ができたのだなと感じました。

改めて思ったのは、SHIFTは「民主革命」の会社だということです。学歴や前職に関係なく、実力のある人が活躍できる。

僕は、以前ある方が「一度失敗した人間に役職を任せるのは『ミソがつく』からよくない」とおっしゃった場面に出くわしたことがあります。僕はその言葉を聞いて猛烈に違和感を覚えました。

失敗した方は、「これが正しい方法だ」と思ってチャレンジした結果、うまくいかなかっただけです。それを「ミソがついた」と汚点のように扱い、再挑戦の機会を奪うなんてナンセンスです。

そもそも「ミソがつく」という単語の意味が僕にはわかりません。今日みんながしゃべってくれたこと、楽しそうだったじゃないですか。あれでいいんです。

どんなチャレンジも、僕らは本当にいいことだと思っています。

「ミスる」という概念はSHIFTにはなくて、トライしてうまくいかなかっただけです。「反省」という言葉も僕は嫌いですから、僕の前では禁句です。

だから、もし成果が出なくても「自分はダメだ」と思わないでほしい。「環境が悪かったのかも」「上司との相性が悪かったのかも」と考えていいんです。

その代わり、自分にあう場所を探す努力はしてほしい。会社も配置転換などでそれを全力で支援します。

「楽しむ」がSHIFTのキーワードです。ただし、ただのなれあいではいけません。「緻密に計算して、勝つべくして勝つ」。その結果として楽しむのがSHIFT流です。

いまのSHIFTは実力のあるメンバーがいて、商品も揃ってきて、会社の認知度もあがってきたので、お客さんに会えるようになってきました。

一番重要なのは、このお客さんと商品をマッチングさせるみなさんなんです。

最近のミーティングでずっと言っていますが、セールスエキスパートやSEPのみんながお客さんに食い込んで仕事を取ってこないといけない。

お客さんにいいサービスを説明し、期待値をコントロールして、信頼して買ってもらう。これが重要です。

去年の自分を超えられるくらい頑張ったか。それを他人と比べずに、成功事例は今日のようにシェアして、小さなことでも褒めあっていきましょう。

そういう文化が、成長をブーストさせる原動力になると確信しました。第2四半期、さらにブーストしていきましょう！

（※本記事の内容および対象者の所属は、イベント開催当時のものです）

SEPに託されたSHIFTの未来

決起会の冒頭、イベント進行も務める上席執行役員 菅原 要介が、SHIFTのこれまでの歩みと現状についてふれました。

菅原は、人材こそがSHIFTを1,000億円企業へと押し上げてきた原動力であると強調。

そして、次なる目標「SHIFT3000」（※2030年までに売上高3,000億円）達成に向けて、「SHIFTは‟確変”が求められています。歴史をつくっていくのはこのSEPのみなさんです」と力強く宣言しました。

つづいて、取締役 小林 元也が、SEPの役割を説明。SEPは既存の枠にとらわれず、顧客深耕によって高い成長率を追求する役割であることを明確にしました。 

SEPの役割などは、以下の記事でくわしく紹介しています。ぜひご一読ください。 

そのための動きとして、小林は「コンサルでも営業でもPMでもない。お客様からマメに相談される関係性をつくり、細かく接点をもつこと。

そこから課題をみつけ、SHIFTのサービス提供につなげていく。

そのためにはSHIFTのサービス全体を勉強することも必要です」と、顧客との信頼関係構築と、そこから生まれる課題解決への積極的なアプローチの重要性を訴えました。

日経ビジネスのSHIFT特集記事はこちら

各事業部による決意表明

乾杯の後、各部署のSEPたちが次々と登壇し、それぞれの熱い想いと具体的な目標を語るセクションに。

「テスト領域の拡大」、「入札案件での来年度○○億円受注」を目指すなど、それぞれ力強く決意を表明しました。

なかには、実現可能性のある大規模案件について発表し会場をどよめかせるメンバーや、実際に案件を前年比2倍拡大したメンバーなども。

全員がミッション達成に邁進する姿が印象に残りました。

実際にSEPとして活躍するメンバーのインタビュー記事はこちら。 

さらに各事業部の部長陣も熱い想いを語りました。

SEPのコンセプトについて「時代が目まぐるしく変化するなかで、つねにアンテナを張り、スピード感をもって最適な提案ができる存在」であるとし、「業界とお客様の課題を深く理解し、テクノロジーとSHIFTのサービスを融合すること」、「クライアントファーストを徹底する」と宣言する部長も。

また別の部長は「お客様にとって唯一無二のDXパートナーになるという夢を、笑顔で寄り添いながら成し遂げたい」と語りました。

「SEPなくしてSHIFTの前進なし」――丹下が語るSEPという“特殊部隊”への期待

各事業部の熱意あふれる決意表明の後、丹下が登壇。SEPたちへ、期待と愛を込めた叱咤激励を送りました。

「SEPは実力・組織力に優れた特殊部隊だと思っています。SEPの方々が最前線で活躍することで事業が拡大し、大きな社会課題の貢献にもつながります」と、SEPの重要性を強調。

さらに丹下は自身の経験談を交えながら、SEPが最前線で活躍するために求められる心構えを説きました。例えば「リズムとタイミングよく仕事をすること」について。

「単発で成果を上げるのではなく、お客様と継続的な関係性を築く。

『こう取り組んだらお客様に納得してもらえました。その結果、案件が拡大しました』といったストーリー構成になっていることが大切。

最初はテストサービスを提供していた案件でも、報告書から何らかの脆弱性やソースコードの問題が見つかれば、それに紐づいたサービスをご提供できる。

とにかくお客様の話を聞くこと。状況をつぶさに把握して課題を特定し、タイミングよくソリューションを提案していってください」と、過去の経験に基づいた丹下のアドバイスに、参加者は耳を傾けていました。

さらに丹下が肝だと語るのは、お客様との関係構築です。

「SHIFTの働きによってお客様に喜んでいただき、またご依頼いただく。仕事はこの繰り返しです」と語ります。

その一例として、日経ビジネスの取材が大きな反響を呼び、さらなる展開につながった事例を紹介しました。

丹下の激励を受け、SEP長の小林 憲司が総括を行いました。「案件拡大の主体となるのは、ここに集ったみなさんです。

お客様に喜んでいただくこと、その喜びをどんどん連鎖させていくことを狙ってほしいですね。SHIFT3000達成を目指していきましょう！」と、改めてSEPメンバーに呼びかけました。

まとめ

決起会に参加した49名のSEPたちは、SHIFTの歴史に新たな1ページを刻むために活動しはじめました。

彼らの挑戦と成長は、SHIFTの未来をどう変えていくのか。この決意表明の夜は、SHIFTのさらなる飛躍を予感させる、希望に満ちた一夜となりました。

（※本記事の内容は、イベント開催当時のものです）

健全な開発体制と、質の高いプロジェクトマネジメントを目指して

司会：まずはSHIFTについて、流通物流事業部・事業部長の櫻井さんから紹介をお願いします。

櫻井：はい。SHIFTは2005年9月に設立された会社で、ソフトウェアの品質保証を軸に、総合事業を展開してきました。

ポイントは大きく3つあります。まず、日本の年間システム投資費用約17兆円のうち、ウォーターフォール開発と考えると約3分の1にあたる5.5兆円がソフトウェアテストです。

そのブルーオーシャン市場を開拓し、圧勝しています。

次に、第二新卒など他業種からの人材を積極的に採用し、品質保証エンジニアとして育成している点。未経験メンバーが全体の2～3割を占めています。

これにより、IT人材不足に早期からメスを入れています。

そして3点目は、ソフトウェアの品質保証の強みを武器に、DX推進、ITコンサル、セキュリティ、インフラ、UI／UXデザイン、人材育成など、システム開発のあらゆる工程・フェーズを支援できる総合的なサービス展開をしていることです。

SHIFTはIT業界では後発ですが、従来の多段階な下請け構造が当たり前だった日本のシステム開発に対して、革新的なアプローチをとっています。

ちょっと強い言葉ですが、「多重下請け構造を破壊する」という考えのもと、プライム、つまり一次商流でお客様と直接契約することを重視しています。

そのため、SHIFTからの再委託は1社まで、という明確なルールがあります。

お客様への関わり方は大きく3つのパターンがあります。

• 全体PMO…お客様PMの右腕として、事務局的な役割に留まらず、プロアクティブなプロジェクトマネジメント支援を行います。
  ルーティンワークとなる事務局的な仕事は部分的な対応にとどまり、主務として対応することはほぼありません。お客様のPMをいっしょに同じ目線で行うため、難易度もFeeも高いポジションです。前職では開発PMOをされていた方が多いですね。
• 品質PMO…全体PMOと同じ目線なのですが、品質というスコープに特化しているポジションです。
  全体のテスト計画作成やそれに紐づく個別テスト計画作成、計画に基づく運営推進を品質というカッティングで行っていく、クライテリアを自分でつくりその通りにプロジェクトをまわしていく、品質管理のコントロールタワーとしての役割を担います。
• 品質保証PM…SHIFTがお客様からテスト業務を委託された際に、そのテストチームをマネジメントする役割、SHIFTのテストチームのPMです。
  お客様と密に連携して、しっかり向き合う必要があるのと、開発そのものは行いませんが、横並びのベンダーのPMとやっていることはほぼいっしょです。

SHIFTならキャリアが花開くと確信

司会：櫻井さん、ありがとうございます！ここからは、髙力さんにパネルディスカッション形式でいろいろ聞いていきたいと思います。まずはSHIFT入社前のキャリアについて教えてもらえますか？

髙力：私はIT企業で最初はプログラマーとしてコーディングから携わり、徐々に設計や要件定義といった工程まで、アプリケーション開発を一通り経験しました。

並行して、インフラの設計・構築にも携わる機会がありました。

その後、2016年にサービスベンダーに転職し、そこでは自社サービスをお客様に導入するプロジェクトのPM、および導入部隊のグループリーダーとして活動していました。

お客様に適した適した導入方法やその後の利活用についても重きを置きながら提案し、プロジェクトを推進することがミッションでした。

司会：ありがとうございます！ここで改めて櫻井さんも自己紹介をお願いできますか？

櫻井：はい。前職では12年ほど、SEとして通信系と金融系のPJTに携わり、開発リーダーやPMOをやっていました。

SHIFTに入社してからは、さまざまなインダストリーの組織で働いており、現在は流通業界に向き合う事業部の責任者を務めております。

司会：では櫻井さんといっしょに、髙力さんに質問していきたいと思います。まずSHIFT入社前から遡りたいのですが、髙力さんはなぜ転職を考えたのでしょうか？

髙力：一番のきっかけはキャリアアップです。前職はいい会社でしたが、従業員数200～300人規模で、グループリーダーの先のキャリアパスが限られていると感じていました。

会社の規模的にも、次のステップに進むための選択肢が少なかったのです。

それに加えて、自社製品を扱っていることのメリットはありましたが、一方で提案内容に制約があると感じることもありました。お客様に対してもっと自由に、幅広い提案をしたいという思いが強くなっていきました。

司会：髙力さんはSHIFTにどのような可能性を感じたのでしょうか？

髙力：そうですね、SHIFTが「ITの総合サービス・総合商社」であるという点ですね。

正直、最初は「SHIFTはテストの会社」だと思っていました。でも、話を聞いていくうちに、テストを軸に多様なサービス、ソリューションをもっていることがわかり、非常に魅力に感じました。

櫻井：実はわたしが面接官だったんです。

髙力：そうでしたね。櫻井さんと会話するなかで、私が抱えていた「自由に提案できない」という課題を、SHIFTなら多様なソリューションを組み合わせることで解決できるのではないかと感じたんです。

また、キャリアパスについても、現場で活躍しながらステップアップできる道筋や、ラインマネジメントに進む道筋など、多様な選択肢があることを示していただき、ここなら自分のキャリアを広げられると確信しました。

司会：ソリューションの垣根がない、特定の製品に縛られないという点は、ほかのSIerや品質系の会社でもあり得ると思うのですが、そのなかでもSHIFTを選んだ決め手は何だったのでしょうか？

髙力：たしかに、さまざまなサービスを手掛けている企業はほかにもあります。ただ、SHIFTの「品質を起点にする」というアプローチが非常に面白いと感じたんです。

というのも、下流工程、例えばシステム運用やテストを経験すると、上流工程の課題が自ずと見えてきます。

司会：といいますと？

髙力：例えば、わたしが経験したような運用を担当していると「もっとこうやってアプリをつくってくれれば運用しやすいのに」と感じたり、アプリ開発をしていると「もっとこういう要件定義をしてくれれば開発しやすいのに」と感じたりすることがありますよね。

テストをしっかりと押さえると、「品質をどこでつくり込むべきか」という勘所がわかってくるので、PMとしてプロジェクトを推進する際、上流工程で何をすべきか、どうすれば品質を高められるか、という点で必ず活きてくると考えました。

櫻井：開発ベンダーから入るのとは逆のアプローチですね。

髙力：そうです。その逆転の発想がSHIFTの強みであり、面白さだと感じました。

上記画像の動画リンクはこちら
（※こちらをクリックすると、該当シーンから閲覧できます。）

培ってきたスキルが「プロジェクトの健全化」に活きる

司会：SHIFTのユニークな点に魅力を感じて入社された髙力さんですが、入社後はどのような業務に携わってきたのでしょうか。

髙力：SHIFT入社直後はPMとして働いており、先ほど櫻井から説明があったお客様との関わり方でいうと、パターン2の「品質PMO」やパターン3の「テストチームのPM」としてプロジェクトに参画することが多かったですね。

現在は、サービスエキスパート（以下、SEP）という役割で、お客様と密に連携をとり課題の本質を解決するよう努めています。

具体的な案件でいうと、最初は、小売企業様の、ECサイト立ちあげ、UAT支援をしていました。

UAT後に、品質の問題点の指摘と改善案の提案もさせていただくと、「品質保証の計画を立てられますか？」「システムテスト以降のところもできますか？」とご相談いただけるようになったプロジェクトでしたね。

冒頭に説明のあった参画パターン③から入って、パターン②を担うようになったケースです。

さらにエンハンスがつづくなかで、「要件定義からテスト計画や移行計画までつくってほしい」とご相談いただき、パターン①のところを、PMといっしょにPMOとして支援するというのをやってきました。

司会：SHIFTのナレッジや強みが活きた事例ですね。現在進行中のプロジェクトはいかがでしょうか？

髙力：現在はお客様の社内システムの品質保証を担当しています。エンハンスではなく、上流工程の支援を求められています。

SHIFTの上流工程支援は、いわゆる単に要件をとりまとめることではなく、「どうすればプロジェクトが健全に進むのか」「どうすれば品質が向上するのか」という視点でお客様に提案しています。

品質はソフトウェアテストだけで担保するものではなく、開発の初期段階、つまりつくり込みの段階から高めていくことが重要です。

その点をつねにお客様に訴求し、「テストだけでなく、もっとこちらに注力すべきではないですか？」といった提案をしながら、価値提供を行っています。

司会：SHIFTはプロダクトの品質だけでなく、プロジェクトそのものの品質、さらには事業やビジネスの品質向上まで支援する、というまさにその好例ですね。

ユーザー企業／ベンダーと「いいたいことをいえる」独自の関係を築ける

司会：SHIFTに入社されてから驚いたことがあればお聞きしたいのですが、これは櫻井さんにも伺いたいです。

櫻井：SHIFTに入って改めてすごいと感じたのは、ユーザー企業側の立場で、かつ第三者的な意見をいえる環境があることです。

具体的には、発注側であるユーザー企業と受注側であるベンダー、そのどちらにも偏らず、ときにはベンダーの仕事ぶりを評価し、時にはユーザー企業の課題を指摘する。

こんな「いいたいことをいえる」仕事があるのかと、入社当初は驚きました。これはいまでも、ビジネスモデル的に、当社以外にはない立ち位置かと思います。

司会：まさに、唯一無二のポジションで、お客様と同じ目線で伴奏しつづけるパートナーですね。

櫻井：ですね。もちろん、お客様はSHIFTに対して非常に高い期待を寄せています。特に品質に関しては「SHIFTは専門家でしょ？」という目で見られます。

その期待に応えつづけることで、ユーザー企業からもベンダーからも「SHIFTがいてくれたからプロジェクトがうまくいった」といってもらえる。そんな関係性を築けるのは、SHIFTならではの魅力だと感じています。

髙力：私がすごいと思ったのは、テストに関する知見が体系的に整理されている点ですね。SHIFTには、テストに関する体系的なドキュメントやフレームワークが整備されています。

例えば、SHIFT独自の品質フレームワークである「SQF（SHIFT Quality Framework ）」も、そうした体系的な知見をベースにつくられています。

そして何よりすごいのは、SQFのようなフレームワークが、現場で実践できる形でしっかりと落とし込まれていることです。

書籍にある理論的な知識だけではなく、現場に届けるためにはどうすればいいかが考えられているので、経験の浅い品質保証エンジニアからベテランまで、誰もがその知識を習得し、活用できるような仕組みになっています。

さらに社内には、そうした知識を学べる独自のキャリアUP制度「トップガン」（※SHIFTグループ従業員を対象とした社内制度）というのもあって、みんな目標をもって取り組んでいますし、櫻井さんをはじめ、会社としても応援してくれていますよね。

櫻井：そうですね。がんばりを称賛しあう文化があると思います。

司会：トップガン検定は、SHIFTの研修文化を表す代表例です。さまざまな職種やレイヤーに応じて複数の検定が用意されており、強制ではなく、学びたい人が学びたいときに受けられるようになっています。

特徴的なのは、合格するとそのレベルに応じたプロジェクトへのアサインが決まり、昇給にも直結する点です。そのため、受検率も合格率も年々向上しています。

上記画像の動画リンクはこちら
（※こちらをクリックすると、該当シーンから閲覧できます。）

変化を楽しむ、挑戦したい、着実に…多くの人がマッチして働ける場へ

司会：最後に、今後のキャリアの展望を教えてください。

髙力：はい。私は現在、SEPとして案件を拡大していく役割を担っています。個人としてお客様に提供できる価値を高めていくという目標はつねにもっています。

しかし、一個人の力には限界があるとも感じています。チームメンバー全員の力を合わせて、組織全体の売上を大きくしていく方が、会社への貢献度はより高くなると考えています。

周囲と協力してみんなで成長していくことに貢献したい。

必ずしもラインマネジメントという形ではなくても、現場で日々メンバーと接するなかで、教えられることや牽引できることがあるのではないかと思っています。そうした活動を、引きつづき現場で実践していきたいです。

司会：ありがとうございます。SHIFTは、この規模になってもベンチャースピリットが強く残っている会社です。

環境の変化を楽しみ、ご自身の成長や年収アップといった目標に向けて積極的に取り組みたい方には非常にマッチすると思います。

必ずしも全員に「がむしゃらにがんばってほしい」というわけではありません。

「変化を自らつくり出したい」という意思をおもちの方、そういった経験はなくてもこれから挑戦したいというキャリアビジョンをおもちの方には、そのためのステージを数多く提供できる会社です。

全編を知りたい方はこちらの動画をご覧ください

（※本記事の内容は、イベント開催当時のものです）

燃え尽き症候群だった私。裁量と明確なミッションに惹かれた

――まずは、経歴を教えてください。

劉：2009年に新卒で国内大手コンサルティングファームに入社し、約11年間在籍しました。

大手通信企業の会計システムに関わる約1,000人規模の大型案件では開発リーダーやPMOを務め、そのほかにタイなど海外でのプロジェクトも経験しました。

その後、別のコンサルファームに転職し4年ほど経験を深めたあと、2024年7月にSHIFTに入社しました。

――コンサルタントとして長く順調にキャリアを積まれてきて、なぜ転職を考えたのでしょうか？

劉：コンサルタントの仕事はプロジェクトベースが多く、数年でプロジェクトが終了すると、また最初からお客様との関係構築や役割設定を行う必要があります。このサイクルに、ある種のやりきった感を感じていました。

今後はお客様ともっと長いスパンで関係をつづけ、より経営にインパクトを与えられるような課題解決にも踏み込んでいきたいという想いから、お客様企業の社長をはじめとした経営層と直接お話しするような仕事に就ければとも考えていました。

――そんななか、SHIFTに興味をもったきっかけは何だったのでしょうか？

劉：MBA取得時の大学院の同期である小島 秀毅さん（SHIFTグロース‧キャピタル 代表取締役兼SHIFT USA取締役）の存在です。

私が転職を考えていると話したところ、「SHIFTは面白いよ。自由な社風で、頑張る人をサポートしてくれる」とすすめられました。裁量も大きいと聞き、興味をもちました。

いろいろと話をきくなかで、多角的な事業展開から「得体のしれない会社」とさらに興味が沸きましたね。

面接では「金融領域で○○億円の売上をあげるための計画を立ててください」という課題が出されたこともあり、「売上を拡大する」ことが、私に与えられたミッションだと明確になりました。

堅く閉じられたドアを開く、「攻め」の活動

――現在は、SEPとしてどのような活動をしていますか？

劉：「攻め」の活動としては、「多くのお客様と接点をもつこと」。

過去の仕事のつながりから多くの方が出世されていて、そういった方々と会話し新たなビジネスチャンスを探ったり、「〇〇部長をご存知ですか？」といった形でご紹介いただいたりして、さらに接点を広げています。

基本的には営業担当といっしょに動くようにしていて、提案書は私が書いていますね。

一方で「守り」の活動として、受注した案件の品質担保として、レビューなどを行っています。

自分が提案書を書き、お客様にコミットした案件には責任がありますから、必要に応じて自身もデリバリーに少し入るようにしています。

――劉さんが入社してから受注につなげた案件で、印象的なエピソードがあれば教えてください。

劉：1つは、大手金融機関の案件です。データドリブン経営を加速させたいというニーズに対して、Tableauの導入・活用を支援するプロジェクトです。

お客様側の担当者といっしょに先方社内の各部署に「Tableauはこんなに魅力的ですよ、いっしょに案件やりませんか」とご提案していきました。

前職の私を知るお客様でして、技術面というよりはそういったプロジェクトを前に進める力に期待されていて。

その結果、私が入る前は数年かけてアプローチしても開かなかったという人事部の扉を、私がはじめて開くことができたのです。お客様からも「人事部は堅いのに、よく開けたね」といわれました。

――すごいですね！人事部の扉を開いた秘訣は何だったのでしょうか？

劉：SHIFT社内で協力し合ったことが大きいと思います。SHIFTの人事部に、銀行の人事部がTableauのどんなダッシュボードに興味をもつだろうかと相談したところ、具体的なアイデアをたくさん教えてもらえたのです。

「SHIFTの人事部ではこういう分析ができていて、御社でもこういったニーズがあるのではないでしょうか」と具体的に提案できました。

もう1つ。これは常日頃からの私のスタンスなのですが、お客様から「劉さんってどこの会社の人なのですか？こんなに積極的に対応してくれるBP（ビジネスパートナー）は見たことがない」と言ってもらえるぐらいの積極性をみせたのも功を奏したのかなと思います。

期待に応え、壁を越えるために必要なものが揃っている

――そうした関わりを通して感じられる、お客様からのSHIFTへの期待値はどのようなものでしょうか？

劉：一番大きいのはやはり「テストによる品質保証」です。SHIFTのテストノウハウを活かして品質を向上させてほしいという期待は非常に大きいです。

もう1つは「採用力」です。お客様から「いい人材は全員SHIFTに集まっているんじゃないか」と冗談交じりに言われることもあるほど、SHIFTは採用に力を入れています。

課題解決のために専門的な知識やスキルが求められる場合でも、「SHIFTなら信頼できる解決策を提供してくれるだろう」という期待を感じます。

――そうした期待に応えているわけですね。

劉：はい。採用が強いという点からつながるのですが、実際に「優秀な専門人材がいる」のがSHIFTの強みです。

何か困ったことがあれば、この人に聞けば答えてくれるだろうという専門家が社内にいて、グループチャットなどで気軽に相談もできます。

それと「グループ会社が多数あることによる提案の幅広さ」も強みの1つとしてあげられます。技術、セキュリティ、コンサルティングまで含めて、お客様のニーズを幅広く満たせると自信をもっていえます。

要するに、課題を解決するために必要なサービスやケイパビリティ、人材がそろっており、「こうあるべき」「こうしたらきっとうまくいく」という提案を実現していける組織力があるということです。

テストだけでなく、AIもできる・PMOもできるといったような提案を実際していますし、SHIFTの人材のレベルは高いのでそれに対して適切な単価で交渉するようにしています。

視座が変わる出会い――役員との対話がくれた気づきと成長

――組織力を武器に提案を実現していけることもSEPとしての大きなやりがいかと思いますが、ほかになにかありますか？

劉：「裁量と自由があること」です。管理されることなく、「今日は何をするのか」といった指示もないなかで、どのお客様と会うか、どのような提案をするかなどは、自分で考えることができます。

その反面、頑張る人を助ける文化もある。これは入社前に小島さんからも聞いていた言葉です。例えば、お客様の役員クラスの方とお会いしたいと思っても、私ひとりではむずかしい場面もあります。

そういったときに、上層部に同行を依頼すると時間をつくってくれますし、その後も「あとは劉さんにお任せします」と私に案件を託してくれます。

自分が理想としていた「裁量があり、かつ必要なときには助けてもらえる」という環境が、まさにいま実現できていて、満足度は100点です。

――冒頭、転職理由として「社長をはじめとした経営層と話したい」と考えていたと。それもいまかなっているんですね。

劉：はい。そのなかで自分になかった新しい視点を得られています。

例えば、某大規模開発プロジェクトに対し、数百億円規模のテストサービスをご提案した際のこと。

お客様先の役員から「TCoE（Test Center of Excellence）という考え方に則って、テスト全体を管理してもらえませんか」というお話をいただきました。

私はそれまで個別の案件をどうよくしていくかという視点しかもてていませんでしたが、経営層の方々は、組織全体の最適化やリソースの効率的な活用、品質担保といった、より大きな視点で物事を捉えているのだと痛感しました。

その言葉に感銘を受け、帰りの電車では自然とほほ笑みが浮かんだほどです。

お客様の右腕でありつづけ、SHIFT3000を目指す

――新しい視野を広げられているんですね。

劉：いまも昔も変わらないのは、「お客様にとっての新しい視点で課題を捉え、解決に導いていく存在でありたい」という思いです。

そのためには私自身がつねに新しい視点をインストールしつづけなくてはいけないと思っているんです。

その点、SHIFTではハイレベルなお客様と直接関わって得た気づきを、次の案件に活かすサイクルが絶えずまわっているので、自分自身まだまだ成長していける予感がしています。

――そのグッドサイクルの先に見据える、今後の目標について教えてください。

劉：SEPとして成し遂げたい目標は大きく2つあります。

1つ目は、やはりミッションである「数字で結果を出すこと」です。これは、いい換えると「SHIFTのサービスをもっと多くの方に知っていただく」ということです。

ひとりでも多くの方にSHIFTを知ってもらうことが私個人の目標であり、それが「SHIFT3000」への貢献につながると信じています。

2つ目は、「人を育てること」です。ひとりでは対応できる幅に限界がありますし、攻めと守りのバランスをとりたいので。

私が「攻め」で立ちあげた案件を、それぞれのメンバーが自ら「守り」拡大していけるように、背中を見せていかなければならないと思っています。

――劉さんの熱意と、SEPの魅力がよく伝わってきました。本日は、ありがとうございました！

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです）

構造変化×ビジネス進化で「SHIFT3000達成」を目指す

櫻井：まずは、SHIFTについて簡単に紹介したいと思います。

SHIFTは「品質保証」を軸にITにまつわる総合サービスを展開し、お客様の課題を解決しています。

例えば、ITプロジェクトのマネジメントや開発領域・セキュリティ領域などの支援があげられますね。お客様のDX関連の課題を解決し、事業を支え、ひいては日本の社会課題を解決していくという壮大な目標を掲げています。

社会課題の1つとして、日本は労働生産性や国際競争力の向上も求められています。その実現のためSHIFTではAIエージェントを徹底活用しているというのも最近のトピックですね。

宮田： 売上高はFY2024で1,000億円を突破しました。次なる経営計画として据えているのは、売上高3,000億円の達成（「SHIFT3000」）。その達成のために、さまざまな施策が打ち出されています。

具体的には、高成長に向けた「構造変化」と「ビジネス進化」に大きくわけられます。そのうち「構造変化」については、営業強化×デリバリ強化の2つを進めていく方針です。

営業強化の施策として会長職の新設、顧問の積極登用、コミュニケーション面の拡充があげられ、デリバリ強化の施策としては役割・体制・評価制度の改革、キャプテン制度の導入に着手しています。

キャプテンというポジションは、現場で拾い集めたお客様の困りごとを営業へつなぐ役割を担います。

そのキャプテンが現場で拾い集めたお客様の困りごとを解決する提案を、営業と共に推進するのが「デリバリマネージャー」に当たりますが、組織規模や事業が大きくなればなるほど、細かな部分に気を配ることがむずかしくなるという問題がありました。

また、デリバリマネージャーの主なKPIは‟売上規模”となっていたため、どうしても売上規模を追いかけてしまいがちでした。

そこで、SHIFTは「高成長」の定義を「高い売上額」だけではなく「高い成長率」も重視していくことにしました。

例えば、4億円の売上を5億円に伸ばすときと2億円の売上を3億円に伸ばすときでは、成長額は両方同じ1億円ですが、成長率は前者が125％で後者が150％と、25％異なりますよね。

この見直しに伴って、デリバリマネージャーを「大規模案件を着実に成長させる」人と、「小規模の案件を高成長させる」人にわけることにしたんです。

高成長の要、サービスエキスパートを新設

櫻井：各デリバリマネージャーの適性に合わせて再配置を行い、マネジメント規模別に期待する成長率も算出しています。

ただSHIFT3000という高い目標とその達成に向けた成長率に対し、現在の人員だけでは期待値を上回ることはむずかしい。

そこで今回「サービスエキスパート（SEP）」というポジションを新設しました。お客様のカウンターパートナーとしてつねに第一線に立ち、お客様の課題解決や事業拡大を図るポジションです。

こういうと営業やコンサルのような役割だと誤解する方がいるかもしれませんが、それらは社内に別に存在します。

SEPはまったく新しいポジションでして、営業と協力してお客様のキーマンに提案したり、受注したらチームを組成したりサービス開発を担ったりします。

こうした活動をどんどん増やして、成長率を高めることに貢献していただきます。

お客様の課題の本質を見抜き、SHIFTグループのケイパビリティを駆使して解決する力がSEPには求められます。場合によってはプロジェクトに必要な人材の採用や、「この会社をMAしましょう」といった提案も歓迎です。

グループ一丸となって課題解決に当たることが全員共通の目標なので、他者と協力・連携しながら柔軟に対応できる、それをやりがいと捉えられる方は、充実感を得られるのではないでしょうか。

宮田：先ほど、SHIFTでは評価体制についても改革を行ったとお伝えしました。SEPに関しては、大きく3段階で働きぶりが評価されます。

1つ目は、SEPに必要なスキル・マインド面。2つ目は、売上成長率と売上規模。3つ目が、実績には表れない貢献度合いです。

これらの要素から、SEP担当者の適正年収が総合的に算出されます。そして、適正年収をもとに年2回行われる評価会議で新年収を決定します。

新たにSEPとなる方がSHIFTのビジネスチャンスを追求し、チームを率いて課題解決に臨むことで各案件における150％以上の売上成長、ひいては「SHIFT3000」が達成されると期待しています。

パネルディスカッション

ここからは、櫻井と宮田が特定のテーマで語り合う「パネルディスカッション」の様子をお届けします。

――お客様は、どのような働きをSHIFTに期待していると思いますか？

櫻井：日々お客様と接していると、「同じ立場、同じ目線をもって支援してほしい」というお声が聞こえてきます。

受注者としてではなく、パートナーとしてシステム開発をともに行ってほしい。それが可能な会社だとお客様からは期待されていますね。

そこが腕の見せどころです。SHIFTでは、「お客様の期待値をいかに上回るか」というところにすべての事業部が注力していると思います。

宮田：お客様がSHIFTに期待する背景には、SHIFTのスピード感があると思います。採用に強くて人的リソースが豊富にあるから、迅速にご提案できる。

メンバーをすぐにアサインできる。お客様はこうした経験を経て、SHIFTの働きぶりを楽しみに思うようになる。

特にSEPとなる方は、お客様に一番近いポジションで、お客様からの期待を一身に受けるような経験ができると思います。

櫻井：ときにはお客様のご状況に合わせて、ご提案内容を変えなければならないこともあると思います。

柔軟に対応する必要がありますが、「私たちのことをきちんと考えてくれているんだな」とお客様に思っていただけたら、もうファンを獲得したも同然ですよね。

――SHIFTの急成長を目の当たりにしてきたおふたりだからこそ語れる、SHIFTの魅力を教えてください。

宮田：真っ先に思いつく魅力は、従業員同士の仲のよさでしょうか。それは、営業やデリバリ、人事などのバックオフィスが同じ目標を抱いているからだと思います。

同じ目標に向けて、それぞれが最大限に価値提供している。これは他社にはない強みだと思います。

櫻井：最近、「なぜSHIFTに在籍しつづけるのか」とインタビューで聞かれたことがありました。

そのときも話したことですが、代表取締役社長の丹下の思想に共感できているという点は、私個人としては非常に大きな理由だと思います。だからこそ、納得感をもって働けるというか。

丹下は従業員を非常に大切にしています。私や宮田は評価会議で、丹下たち経営陣に向けてメンバーの貢献を報告するのですが、そこで下される評価が合理的なんです。

納得いかない理由でそのメンバーが昇給していないと彼らは私たち事業部長に本気で怒るんですよね。

隅々までみて、過去の頑張りも記憶している、そんな姿勢で人の評価に向き合っているのを見ていると、丹下のもとで働きつづけたい、SHIFTをより成長させたいと強く思います。

宮田：創業時から経営陣がもつ従業員を大切にする姿勢が大きく変わっておらず、従業員がグループ1万人を超えたいまもベンチャー的な気風も残っているので風通しがよいですよね。

世代も幅広くてSEPも20代～60代とさまざま。新しい人が次々と入社するので、私たちにとっても刺激になります。

櫻井：「ベンチャー的な気風」の例をあげるとすれば、お客様の幹部レイヤーとのアポイントメントがとれた際には、事前の社内ミーティングを調整しますよね。

大企業であれば上司から順に役員へ話を通すと思いますが、SHIFTではそのプロセスは省略され、すぐに役員の予定を調整します。SEPとして働いていると、このような機会がたびたびあると思います。

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、イベント開催当時のものです）

SHIFTの成長角度を上向きに変える「サービスエキスパート」

――まずは、サービスエキスパート（SEP）立ち上げの経緯を教えてください。

古澤：売上高1,000億円を達成したSHIFTでは、次のステージとして売上高3,000億円を据える「SHIFT3000」に取り組んでいます。「SHIFT1000」達成に向けた裏では、プロフェッショナル人材の採用、入社受け入れ体制の整備、など人事施策が多数行われてきました。

SHIFTは、人材が成長角度を変えるという認識のもと、「SHIFT3000」達成を左右する重要なポジションであるSEPを新設しています。FY2025には、前年比較で売上150％の事業成長を実現できるよう、採用を進めていく方針です。

――SEPの役割について教えてください。

古澤：SEPとは、品質保証・テストを中心とするSHIFTグループの全サービスを熟知しており、そのなかから適切なものをお客様にご提案できるエキスパートです。

多数のケイパビリティを組み合わせてマーケットの課題を解決すること、それによってSHIFTの売上高を150％伸ばすことがミッションです。

売上高に直結するポジションと聞くと、SEPとは営業やコンサルに近い立ち位置だと思う方がいるかもしれません。あるいはPMと類似する役割を担うのではないかと推測する方もいるでしょう。

しかし、SEPはこれらのポジションとはまったく異なるミッションを担います。

例えば、基本的に新規案件の獲得に関しては営業が担当。SEPでドアノックから行いたいという方はもちろん歓迎しますが、基本的にはプロジェクトの推進やお客様との関係値づくりに注力していただきたいと考えています。

初回のアポイントメントは営業に、次回以降の提案フェーズからはSEPの方に活躍していただきたいですね。

SHIFTのコンサルティング事業部は、ITコンサルティングやDXコンサルティング、業務コンサルティングを専門的に行う部門で、基本的にはプロジェクトの上流工程をメインに携わります。

一方、SEPはお客様への提案はもちろんプロジェクトを推進したり、PMの管理・評価を担ったりとプロジェクトのより広範な領域にかかわります。SEPはチームワークを強みにする点も異なります。

――新しくSEPというポジションを設けたことで、既存のPM系ポジションと役割が重複することはないのでしょうか？

古澤：社内にはもともと、複数のプロジェクトや大規模案件を担当する「サービスマネージャー」という役割がありました。

SEPはそれをさらに細分化して生まれたものです。役割の細分化によって、個人が強みをさらに活かせる環境をつくるためです。

SEPの業務範囲はすでに整理してあり、サービスマネージャーやPMと役割が重複することがないように配慮しています。

SEPはとにかく「案件を拡大する」ことに注力できるようなすみわけにしており、これはSHIFT流「究極のジョブ型雇用」の実現でもあるのです。

ハングリー精神が行動に表れる。実際の活躍人材例

――マインドやスタンス面でSEPに求めることはありますか？

古澤：SEPが自身のミッションを果たすうえでは、積極性とハングリー精神が求められます。SHIFTにおけるハングリー精神とは、達成欲求や自己実現の欲求を指します。

そして、ハングリー精神が強い状態とは、スピーディーに行動していること、リスクを恐れず挑戦しつづけていること、ポジティブ思考でチームをけん引していることなどがあげられます。

例えば、すでにSEPとして活躍しているあるメンバーは、そうしたマインドを行動に落とし込んでいます。

「SHIFTで自分ができること」をつねに考え、計画的に行動している。お客様が想像する以上の価値を提供するために動いている。

お客様に提案するまでの過程は定められていないこと、SHIFTは上流工程から下流工程まで一気通貫でご支援できることを踏まえたうえで、自由な発想でお客様にご提案しているんです。

PMとしての経験を存分に発揮されているなという印象です。

同メンバーはもともと独立系IT企業に所属し、受注する案件の多くは二次請け、三次請けのものでした。

商流の深いところでキャリアの壁にぶつかっていたと同時に、実際の業務内容はプライムベンダーと同じ立場でお客様と直接やりとりをするという、まさしく「PM」が担うべきものでした。

PMとして正しく評価されたいという気持ちでSHIFT入社後は、お客様に必要なことを見極めて自由に提案できるSHIFTでのびのびと働けているといいます。

――ITスキルや業界知見は、応募時点で重視していますか？

古澤：SEPとなる方に求める要素は、大きく「マインド」「人柄」「ITスキル、業界知見」に大別されます。ですが、私たちが重視するのは、素養に該当する「マインド」と経験によって醸成される「人柄」です。

マインドとは、先ほどお話ししたハングリー精神や積極性。人柄とは、お客様から愛される人となりであることを指します。

ITスキルや業界知見は、若い方であればこれから身につけられるものですから、採用時点ではさほど重視していません。

SHIFTで得られる「正しい評価」「大きな裁量」「グループのケイパビリティ」

――SEPとして働く際に活きる経験は？

古澤：経験という観点から言及すれば、「マルチタスク」「プロジェクトマネジメント」「折衝」「チームマネジメント」といったことがキーワードです。

SEPは、お客様の本質的な課題に対しSHIFTグループのケイパビリティをつかい、多角的なアプローチによる新たなビジネスの開拓を担います。チーム体制の立ち上げも想定しているため、こうしたスキルが必要なのです。

また、PMやコンサルタントとして長年働いてきて、評価に正当性を感じられないと悩んできた方は少なくないでしょう。

SHIFTでは、SEPとなる方を適正に評価するために「スキル・マインド」「売上成長率と売上規模」「実績には表れない貢献度合い」の軸で独自の評価軸を設けています。

これらを踏まえて行われる年2回の評価会議にて、SEPの評価と報酬が決まります。

―――PMと共に案件に入る場合、評価観点がPMとバッティングしませんか？

古澤：これは慎重に検討した部分でもあり、結論からいえばバッティングはしません。そもそもSHIFTでは絶対評価をしていることに加え、PMの評価軸はまったく異なるものを使っています。

――SEPに対して、SHIFT側が提供できる価値を教えてください。

古澤：適切な評価や報酬以外に、大きく3つあります。1つ目は、チームでお客様に貢献できる環境。SHIFTは、年功序列制度を採用していないため、若手でも年齢に関係なくチームリーダーとして活躍できます。

チームリーダーとなった方には、メンバーの適性を把握した人材配置、チームの拡大を期待します。

2つ目は、お客様満足度を高めるための武器。SHIFTグループの幅広いケイパビリティを活用し、お客様がベンダーロックインに陥ることなく、課題の本質を解決できるような提案を期待しています。

3つ目は、裁量・自由度。プロジェクトを立ち上げた後には、管理業務はPMに任せても問題ありません。プロジェクトを円滑に進めるために、自身の強みを活かした最適なポジショニングとミッションの確立に期待しています。

この記事を読んで、SHIFTでSEPとして働いてみたいと思った方は、ぜひご応募ください。

(※本記事の内容および取材対象者の所属は、インタビュー当時のものです。)