美しい資料よりも重要な、事前合意のプロセス

――赤堀さんは大型案件でも、“SHIFT一択”の状態で受注を獲得されているそうですね。どのようなスタンスで営業活動を行っているのでしょうか？ 

赤堀： 私が徹底しているのは、ただ泥臭くお客様の課題に向き合い、当たり前のことを愚直に積み重ねているだけです。 

例えば、営業のなかには見栄えにこだわった提案書、情報をふんだんに盛り込んだ提案書をつくり込む人もいるかと思いますが、私はなるべく装飾や文字を削ぎ落とすようにしています。 

極論、お客様の本当の課題解決にピタリと当てはまっていれば、資料の見た目は重要ではないと考えています。

一方で、私が重要視しているのは、提案書を出す以前の、お客様との「合意形成」のプロセスです。 

――本提案の前段階を重要視されているのですね。 

赤堀： はい。お客様の“痛み”となるポイントを押さえるために仮説検証を地道に繰り返します。

そうして見積もりをお出しした時点で、すでにお互いの状況を理解しあっていて、「SHIFTといっしょにはじめたい」と思ってもらえる状態をつくり出すのが、私の理想の営業の形です。

※赤堀が営業スタイルについてより詳しく語っている記事はこちら

自社製品しか売れないもどかしさ。お客様の本当の課題に応えたいという葛藤

――提案を出す前に勝負を決める。その“超・計画型”の営業スタイルは、一体どのように培われたものなのでしょうか。 

赤堀：2016年に新卒で独立系SIerに入社し、製造業や流通業向けの基幹システム（ERP）構築の営業を一気通貫で7年間担当したことですね。

前職は営業として厳しい数字へのコミットメントがあり、非常にタフな環境でした。 

多くの営業がやりがちだと思うのですが、お客様に対して「何か課題はありませんか？」と手ぶらで尋ねるような“御用聞き営業”は、私にはどうしてもあわなかった。 

そこで、私はインプットに徹底的に時間をかけました。先輩社員に追いつくためには、他人より努力しないといけません。 

例えば、毎朝7時に出社しては、社内のさまざまな提案資料や事例を読み込み、帰りの電車では製造業の工場動画をみながら、お客様が現場で対峙している業務フローを徹底的に頭に叩き込みました。それをずっとつづけていましたね。 

――泥臭く知識を貪る姿勢が、現在の強力な仮説構築に直結しているのですね。 

赤堀：自分で事前に調べ尽くしたうえで、「他社ではこういう課題がありましたが、御社でも当てはまりませんか？」と自ら仮説をぶつけるスタイルを確立したかったんです。 

結局、扱う商材が何であっても、「ただ自社サービスの説明をしているだけでは絶対に売れない」という営業の基本は変わりません。お客様への理解が深まらないと話は進まないですから。 

インプットに注力し、仮説をぶつけるという基本の型を前職のときにしっかりつくれたことが、いまのSHIFTでの営業活動にも効いていると思います。 

――営業としての土台づくりができて、そこから転職を考えられたのには、どのような葛藤があったのでしょうか。 

赤堀：転職のきっかけは、大きく二つありました。一つは、業務への理解が深まれば深まるほど、最終的には「自社パッケージ製品しか売れない」というビジネスモデルの構造的限界に、もどかしさを抱くようになったことです。 

そしてもう一つは、提案できる領域とアプローチの狭さです。前職で扱っていたERPは、どうしてもIT部や経理部、総務部といった特定の管理部門の業務が対象になります。 

経営から現場まで向き合いたいと思っても、上流の仕組みであるがゆえに、どうしても経営トップの意向で物事が決まりがちで、現場まで深く踏み込むことがむずかしかった。

もっと部門の垣根を越えて、現場から経営まで横断的にいろいろ動ける、自由な営業スタイルを求めていました。 

強みを起点に、最適な解決策をオーダーメイドで組み立てる

――もっと広く、深く、お客様にコミットしたかったのですね。転職活動ではコンサルファームも選択肢にあったと伺いました。  

赤堀：ありがたいことに、知り合いから「うちに来ないか」と外資系のコンサルティングファームなどに声をかけてもらうこともありました。

ただ、年収や予算達成率でドライに評価されるオファーが多く、どうも自分の肌にはあわないなと感じていました。 

お金を稼ぐことだけが目的ではなく、「お客様にどんな価値を提供できるのか」ということに向き合いたかったんです。 

―― SHIFTを選んだのは、それができると思えたからですか？ 

赤堀：ええ。リファラル（紹介）だったのですが、友人から話を聞いてみて、ここなら品質保証という、すべてのシステムに不可欠な工程を起点にして、お客様組織の現場まで横断的にアプローチできると感じました。 

ソリューションフリーで本質的な価値提供にこだわることができて、そのために大きな裁量をもって動ける。

私の求めていた環境に一番ピンときたので、面接を受けて内定が出た当日中に即決しました。 

――入社して、実際にSHIFTの自由度はどこにあると思われましたか？ 

赤堀：SHIFTの自由度は、大きく3つの要素の掛け算で成り立っていると思います。 

まず1つ目は、“提案の自由”です。SHIFTでは、ソリューションフリーな営業活動が可能です。つまりは、お客様の課題に寄り添うことを第一としたご提案を組み立てられるということ。 

例えば、テストに関するご要望をいただいたとしても、ご支援のなかで課題を確認できれば、業務マニュアルの作成など、拡張的な提案を組み込むことも可能です。

ソリューションフリーかつ“おせっかい”で本質的な課題に対して貢献することができます。 

――ソリューションフリーがSHIFTの特徴ですからね。しかし最初から最適な提案を組み立てるのはむずかしくありませんでしたか？ 

赤堀：SHIFTの最大の強みであるテスト・品質保証の本質を理解するために、いろんな人に聞いてまわりました。

「そもそも、SHIFTのテストって何がどう強いの？」など、基本中の基本を、腹に落ちるまで徹底的に質問しまくったんです。 

そうやってSHIFTの強みの解像度を上げたからこそ、お客様の本当の悩みにあわせて、テストを起点にAIなどのデジタル技術やコンサルティングまで、最適な解決策をオーダーメイドで組み立てられる。

この“商材の縛りからの解放”こそ、私がもっとも求めていたものです。 

――それでは、2つ目、3つ目の自由度とは？ 

赤堀：2つ目は、 “動きを止めないスピード感”です。提案前の社内調整で数日かかってしまうようなことは、SHIFTにはありません。 

SHIFTでは、チャット1通で組織の壁を越え、社内のさまざまなスペシャリストに専門知見をダイレクトに質問し、即座にお客様への提案を考えることができます。 

そして3つ目は、意思をもつ人に与えられる裁量です。 

入社直後から「自分で考えて動いていい」というスタンスだったため、私はメールアドレスが付与されてすぐ、新規アプローチ先をリスト化をして積極的にアクションしました。

そこからアポイントを調整し、当時はまだ会社理解の最中だったため、先輩に一部の説明をお願いするなど、そのときの自分にできるやり方で営業活動をしました。 

そして、ありがたいことに入社から1ヶ月後には、数千万円規模の大型案件を受注できました。こうした自律的な意思に基づいた行動や成果を、SHIFTは入社年次に関わらずフェアに評価してくれます。

入社4ヶ月目にはグループ長、その4ヶ月後は部長を任せていただきました。 

ただ、私はマネジメントよりも、現場でお客様と相対するプレイヤーでありたいという思いが強かったんです。現在は会社の理解もあり、自分の営業活動に100％注力できる立場においてもらっています。 

自分の意思を起点に、ダイレクトにお客様の価値創造へ繋げていく快感は、ほかではなかなか味わえないと思いますよ。

正直、SHIFTの営業はまだ発展途上。だからこそチャンスが転がっている

――ご自身のこれからの目標や、未来の仲間への期待について教えてください。 

赤堀：本来、営業とは「0から1を生み出す活動」であり、自らが原動力となってお客様の潜在的なニーズを引き出し、組織を巻き込んで価値をデザインしていくべき存在だと思っています。 

SHIFTの営業はまだまだ発展途上です。裏を返せば、これから入ってくる優秀な営業パーソンにとって最大のキャリアチャンスなんです。

営業としての基本プロセスやお客様に向き合うタフさを徹底的に叩き込まれてきた人なら、その「当たり前」がSHIFTでは大きな武器になります。 

私自身も基本に忠実に、そして営業のあるべき姿を体現できるよう努め、周囲のメンバーにも「本質的な営業活動とは何か」を伝えていきたいですね。 

SHIFTの自由な環境を最大限に活かすために必要なのは、「周囲に遠慮せず、巻き込んでいく力」です。 

「お客様のために、これを実現したい」という意思をもって一歩を踏み出せば、周囲の人は喜んで力を貸してくれます。チームを巻き込み、会社を巻き込む“本質的な営業の面白さ”を、ぜひ私たちといっしょに味わってほしいですね。 

――ありがとうございました。つづく連載第2回では、実際に赤堀が受注した大型案件について、営業活動に協力したデリバリーメンバーと当時を振り返ります。

赤堀の営業スタイル、そして彼が巻き起こす営業×デリバリの化学反応とは――。「SHIFTの営業」をさらに具体的にイメージできる記事をぜひご覧ください。

※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです 

Q1：カレンダーを拝見すると週に10〜12件ほどのアポイントが予定されています。提案準備や計画は、いつ、どのように練っているのですか？ 

A：私は基本的に月曜日を「戦略策定・提案プランニング」のコアタイムとして固定しています。  

営業戦略の策定や、提案内容にかかわる社内ステークホルダーとの打ち合わせを行うとともに、2週間から1ヶ月先までのマイルストーンを設計するための時間も確保しています。  

また、私はお客様訪問を重視しています。数千万円、数億円規模の経営インパクトを伴うプロジェクトにおいて、直接の対話を通じた信頼関係の構築なしに任せていただくことはできない、という信念があるからです。

関係構築のフェーズや重要な局面の際には対面での緊密なコミュニケーションと、Web会議による機動的な情報共有をハイブリッドに使いわけています。

【 1週間のスケジュール例】緑：商談、薄紫：案件関連の社内会議、水色：作業その他

関係者図例

Q2：初回の接点からお見積り提示まで2週間、ときには1ヶ月近くかけお客様と会話すると聞きました。なぜすぐに金額を提示しないのでしょうか？

A：単なる「要求の丸呑み」は、お客様のためにならないと考えているからです。  

私は“慎重派”なんです。前提条件や本質的な課題、目的やゴールが定義される前に、お客様に求められるソリューションのまま見積もりを提示すると、単なる価格競争に陥り、課題解決に至らないまま発注してしまいます。 

場合にもよりますが、私は、お客様からの「これが欲しい」という言葉を鵜呑みにはしません。

紐解いていくと「そのアプローチでは根本的な解決にならない」ケースが多々あるため、ときには厳しい現実や潜在的リスクを『NO』としてファクトベースで提示します。 

真の目的や課題を、「経営・組織・業務」の3つのレイヤーで構造化し、ヒアリングを通じて整理します。ただしその際、「課題は何ですか？」とは聞かないようにしています。 
 
利害関係や時間軸も含めた、“背景”を聞くこと。なぜいまやるのか、誰が困るのか、何を評価されるのかといった部分までみていくことで、課題の裏にある構造が少しずつみえ、優先順位や打ち手の設計が変わってきます。 

こうしてお客様自身がそれまで気づいていなかった背景に気づいたうえで、解像度の高い「将来像（To-Be）」を描けるよう、仮説検証型のプレ提案を短期間に繰り返します。  

現状（As-Is）と理想のギャップを明確にし、段階的なロードマップを提示し、「フェーズ1」としての認識をお客様とあわせる。

このプロセスを徹底するからこそ、本提案（見積提示）の段階ではすでに大枠の合意が形成されており、あとは「答えあわせ」をするだけという双方にとって確度の高い状態をつくり出せるのです。

【ヒアリング】単なる要件だけでなく、お客様が抱えるリアルな不安や本音まで引き出す。勉強会資料より引用（※表サンプルです）

Q3：「5Yes, 1No（お客様のためにNoをいえる営業）」という考えをおもちとのこと。失注のリスクを恐れず、エンタープライズ企業のCxO層の方々に対し、耳の痛い内容も含めて客観的な見解をお伝えする「判断基準」はどこにあるのでしょうか？ 

A：業界内における豊富な成功・失敗例に照らしてお伝えします。 

サービスや機能の紹介は、体系化されたスクリプトがあれば誰でも可能です。

営業が提供すべき真の付加価値の一つは、「類似の課題を抱えた他企業が、どこでつまずき、どうブレイクスルーしたか」というリアルな検証実績を提示することにあります。 

この“No”は否定ではなくお客様にとっての最適を考えた結果です。

お客様を思う気持ちがあるからこそCxO層の方々に対しても、迎合することなく対等な「ビジネスパートナー」としてリスクを直言できるのです。

Q4：営業活動において、最初から不利な条件や、相見積もりの数あわせとして呼ばれる局面もあるかと思います。そうした不利な状況を覆し、結果としてお客様の信頼を勝ち取り、受注にいたったエピソードがあるそうですね。

A：将来的に強固なパートナーシップを結びたいと考え、即座にデリバリーのキーパーソンを巻き込み組織としてアクションしました。 

準備期間はわずか10日間。

そのなかで、対象となるお客様のアプリケーションをチーム全員で徹底的に使い込み、ユーザー視点でのUI/UX課題、品質検証、改善仮説を網羅したプレ提案書を圧倒的なスピードで練り上げ、提案しました。 

その熱量と当事者意識が伝わり、お客様から「貴社の熱意あふれるご提案に感銘を受けた。より詳細な情報を開示するので、改めて意見を聞かせてほしい」というご連絡をいただいたことで、完全に風向きが変わりました。 

その後も、別領域における潜在課題に対し、先述したようなディスカッションとプレ提案を繰り返し、最終提案のフェーズでは「答えあわせ」のレベルにまで合意を形成。

結果として、当初は数百万円規模のスポットのご支援でしたが、現在では年間1億円規模の包括的なご支援をお任せいただいています。

Q5：その提案書の内容について教えてください。

A：テキスト表現やグラフィックを過剰につくり込んだものではありません。

本提案の前に、課題と対策のすりあわせができているため、焦点を絞って、「Why SHIFT（なぜSHIFTがやるべきなのか・できるのか）」という提供価値の本質のみをシャープに言語化しています。 

後ろにつづくシステム鳥瞰図や技術的な実行スキーム、詳細なエビデンスはデリバリーチームによる強固な裏づけで構成しています。

繰り返しになりますが、提案書の内容そのものよりも、提案までのプロセス・その過程における対話がもっとも重要だと私は考えています。

Q6：わずか10日間でデリバリーを巻き込んで提案することができた、その要因は何ですか？ 

A：社内のキーパーソンへ即座にアプローチし、過去の類似ナレッジと想定課題をハイペースで集約できた組織力です。 

そしてもう一点、提案の主軸を「リソース（人員を何名アサインするか）」という労働集約型のアプローチではなく、「お客様のオーダーの背景にある、本質的な課題は何か」という“インサイトの提示”に置くというコンセプトを、チーム内で初期段階に握れたことが最大の勝因だったと考えています。

Q7：受注後、営業はどの程度プロジェクトに関わりますか？ さらなる支援領域の拡大に向け、どんなアクションをとるのでしょうか？

A：デリバリーの実行フェーズは信頼できる現場に一任しつつ、お客様-営業とのミーティングを通じて、つねに最新情報をキャッチアップしてクロスセル戦略を立てていきます。 

人事異動の情報や、現場から浮上した新たな技術課題などの組織情報をつねにアップデートし、お客様企業の組織図をブラッシュアップしつづけます。 

これらの情報を、お客様へもみていただきます。困っている部署、ご担当者、このようなアプローチをしてみてほしいとご紹介をいただきます。 

ご支援の成果が出たタイミングで、お客様とも相談をして、経営層やマネージャー層に対してのご報告をお客様と一緒に実施します。

SHIFTの評価のためだけでなく、実際に現場でいっしょに推進したご担当者様の尽力をご報告するためです。

ほかにもお客様に協力いただいて、ご支援案件での実績を他社への提案につなげることもします。

「事例共有・勉強会」といった形で、SHIFTの支援がいかに効果的であったか生の声をお客様の意思決定者にまで届けたこともあります。

営業が一人で抱え込むのではなく、関係者を巻き込み、組織として支援領域を拡大していくのがSHIFTのスタイルです。  

若手向け勉強会での事例紹介。当日資料より引用

Q8：営業パーソンが、SHIFTという環境で得られる一番の快感は何でしょうか？ 

A：プロダクトの制約に一切縛られず、お客様の課題に対して「真に最適なソリューション」を自由にデザインできる点です。 

特定の自社製品を売るベンダー営業とは異なり、SHIFTでは必要であれば新たなサービスを開発することも、グループ会社や外部パートナーとアライアンスを組むことも可能です。 

お客様の事業成長のために全網羅的な提案を、自由に組み立てられるのです。

この「ソリューションフリー」の圧倒的な自由度があるからこそ、 私自身も飽きずにSHIFTで働きつづけられているんだと思います。 

SHIFTの営業にいま求められているのは、業界トレンドやお客様のIR情報を精緻に読み解き、潜在課題をスコープ化できる能力、そして人月ビジネスの枠を超えてデリバリー側を力強く牽引できるリーダーシップです。

ぜひ、そうした視座の高い方々と次世代のSHIFTをつくっていきたいですね。

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです）

アクション1：担当外であっても、業界の支援事例を説明できるように

――A社様の大規模システム刷新の相談を受け、競合が呼ばれる前に提案し受注に至ったと伺いました。この先制が叶った背景には何があったのでしょうか？

赤堀：A社様のご支援だけをターゲットにしたものではないのですが、日常的な下地づくりの積み重ねが功を奏したといえますね。 

前職で食品業界を長年担当してきた私は、「SHIFTがどのような支援を提供しているのか」を知るため、入社直後のOJT期間から約1ヶ月半にわたり、呉さんとB社様の定例会議に同席していたんですよ。 

呉：いま思い出しても印象深い出来事でしたね。担当営業でもないのに、毎回打ち合わせの席にちょこんと座っている（笑）。

赤堀さんの凄いところは、私たちが提供している教育やデータ移行といったデリバリー内容、さらにはお客様の表情や温度感までインプットしていたことです。 

赤堀：たとえ自分の担当外であっても、自社がその業界でどんな支援をしているのか、一通り調べ尽くして、外のイベントや会合でも概略を話せるように、つねに準備しておくことが習慣なんです。 

その後、外部イベントに出席した際、B社様の担当者様に声をかけました。「実は呉との打ち合わせに同席しておりました」と。 

こうしたインプットと、呉さんが現場で積み上げてくれた実績や信頼という下地があり、B社様とリレーションを築いていました。 

アクション2：売り込みはゼロ。お客様にとってWIN-WINな情報交換会を設置

――そうして耕された土壌があるなかで、A社様からのご相談があったわけですね。 

赤堀：A社様が直面していたのは、数十数年ぶりの大規模な基幹システム刷新という不確実性の高いプロジェクトでした。

社内には経験のある担当者がほぼおらず、「ベンダーにいわれるがまま進めて本当に大丈夫なのか」という危機感を抱えておられました。 

お問い合わせをいただいた当初は、まだどこに発注するか方向性の決まっていないフラットな状態でした。私は、徹底的にお客様ファーストを貫き、「おせっかいを焼く」ことにしました。

一般的な営業であれば、同様のケースにおける支援事例を資料でおみせするといったアクションをとりがちですが、私はA社様から課題を直接ヒアリングする前に、B社様を交えた「3社合同の情報交換会」をセットしたいと呉さんに相談したんです。

ポイントは、SHIFTをアピールしないこと。そしてご協力いただくB社様にとっても明確なメリットがある場を設計することです。

B社様は地方の企業で、最先端のIT情報を得ることを求めていらっしゃいました。他社のIT部門とのネットワーク構築や知見獲得というメリットを提示し、本音で意見交換ができる場として、私たちはあくまでハブ（架け橋）に徹しました。

過去の情報交換会の様子

呉：企業規模の違いはあれど、システム刷新における課題はみなさん共通ですからね。

他社のリアルな実態を知りたいという強い動機があるところに、案件を売り込みたい営業のエゴではなく、「お互いの知見を共有しあえる場」を提示できたからこそ、 B社様も快く協力を引き受けてくださいました。

アクション3：美談よりも、潜在的なリスクに気づいてもらえるように促す

――その情報交換会の場で、どのようにして「SHIFTの必要性」を感じてもらったのですか？

赤堀：私は事前にB社様に、ひとつだけお願いをしました。「SHIFTとの成功美談や綺麗ごとは一切いわないでください。むしろ本当に苦労した、つまずいた話を包み隠さず話してください」と。

いい話ばかりだと胡散臭いですからね。

呉：実際にプロジェクトを乗り越えたユーザー企業の本音の苦労話は、営業が100回提示する提案スライドよりも、はるかに説得力があります。

——あえて失敗や苦労を語ってもらったのはなぜですか？ 

赤堀：基幹システムの刷新において、テストやデータ移行の準備、ユーザー教育というのは、本来はお客様の責任範囲として扱います。

これはSIerの人手不足や「リスク分担」の観点から業界の標準ではあるのですが、経験のないお客様はノウハウをもっていません。

呉：SAP／ERPの刷新プロジェクトは、私の経験からいうとほとんどのケースで遅延するという非常にリスクの高いものです。

だからこそB社様の「自分たちでやるしかないが、本当に大変だった。SHIFTが隣にいて手を握って伴走してくれなかったら、絶対に本稼働を迎えられなかった」という当事者としての言葉の威力は絶大でした。

火を消すためではなく、火事そのものを防ぐ「品質の保険」としてSHIFTの必要性や価値を自覚していただけたことが、お客様の心を掴み取れた理由だと思っています。

火種を指摘・排除する「おせっかい」が独自の競争優位性になる

――その後、Ａ社様への提案はスムーズに進みましたか？

赤堀：ええ。最終的には大規模となる「品質・テスト・移行・教育支援」の提案を提示し、まずはプロジェクトの第一歩となる支援から無事に受注・稼働を開始しています。

「SHIFTなら、リスクの存在をただ指摘するだけではなく、自分たちの隣に立って、SIerとも現場ともやり取りしてくれる」と確信していただけたのではないかと思います。

呉：SHIFTは本当におせっかいなんです（笑）。地方企業であろうと現場に通い詰めて、文字通り「隣に座って」「いろは」から寄り添ってご支援します。

私は事業会社側で情報システム部門に所属していた経験があるので、この「目的地までいっしょに手を引いてくれる存在」の価値が痛いほどわかります。

――いいっぱなしで終わらない姿勢ですね。  

呉：課題を指摘したからには、責任をもってお客様の手を取り、目的地まで連れて行く。他社から心配されるほどのコミットメントこそが、SHIFTのおせっかいカルチャーの正体であり、競争優位性です。

「日本をよりよくしたい」——純粋な愛とおせっかいが、お客様からの信頼を耕す

――お二人のお話を聞いていると、会社から与えられた目標を追うというより、もっと本質的な部分で動いている印象を受けます。 

赤堀：私が求めているのは、「個人のノルマを達成して終わり」という短距離走のような営業キャリアではありません。

そのような数字だけを追う営業は、お客様から「単にシステムを売りに来る業者」と思われることがあります。 

私は業界全体の土壌そのものを耕しつづけたいのです。私がこれまでに10回以上もプロセス製造業向け情報交換会を開催してきたのもそういう想いがあるからです。

こうした活動は、端から見れば、ただのボランティア活動に映るかもしれませんが。 

呉：赤堀さんは、営業としての枠を超えて、「本気で業界をよくしたい、日本を強くしたい」という純粋な愛をもってハブになっているんだなと感じます。

赤堀：少し恥ずかしいですが、そうでありたいですね。お客様が抱える課題に対して、見返りを求めないおせっかいを注ぎつづける。そのスタンスが、結果として信頼関係を耕すことに繋がると考えています。 

「赤堀に相談すれば、必ず何かヒントがある。SHIFTに声をかければ、同じ課題を抱え、それを乗り越えようとする仲間に出会える」というコミュニティを業界のなかにつくりあげる。

この種まきが時間を経て、ご相談や次の商談を引き寄せています。最近は「赤堀さんにようやくお仕事が出せそうです」とご連絡をいただけるようになりました。 

呉：私はいま、PMとして全国のお客様の現場に毎週のように足を運んでいるのですが、そこで得た新たな課題を赤堀さんに相談すると、策を立ててくれる。この一体感が、本当に心地いいですね。 

――最後に、これからSHIFTへの転職を考えている営業職の皆さんに向けてメッセージをお願いします。 

赤堀：これまで「自社の利益やルールが優先され、お客様の成功に100%コミットしきれなかった」という葛藤を抱えてきた営業職の方にこそ、SHIFTの門を叩いてほしいです。 

ここには、自分が信じる“お客様主義”をどこまでも追求できるフィールドがあります。そして何より、おせっかいを具現化してくれる、呉さんのような心強い仲間がいます。 

呉：お客様の手を引いて、最後まで伴走しきる。そんなSHIFTのおせっかいカルチャーに共感し、本当にお客様を救いたいと願う方をお待ちしています。 

――本日は、ありがとうございました！

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです） 

【現在地】ただの“ツール売り”はしない。現場主義と構造化で決裁者を動かす

――現在、大嶋さんは流通・物流業界などのエンタープライズ領域を担当され、社内アワードを受彰するなど、営業の若手エースとして躍進されています。どのようなスタイルで商談に臨んでいるのでしょうか？ 

大嶋：私がもっとも大切にしているのは、SHIFTのツールやサービスをただ売り込むことではありません。お客様自身もまだ言語化できていない“課題の構造”を整理するための手助けをすることです。 

特にエンタープライズでは、組織の縦割り化やシステム開発における多重下請け構造によって、課題の本質がみえにくくなりがちです。

例えば、「現場のテスト工数が膨らんでいる」という課題を解決しようとツールを導入しても、根本解決にはならないことがあります。 

なぜなら、その原因は「要件定義フェーズでのドキュメント化が形骸化していること」や、「後工程での手戻り損失リスクに対する投資対効果（ROI）が認識されていないこと」など隠れた部分にあるケースが多いからです。 

――そうした課題の構造を解き明かすために、具体的にはどのようなアクションを起こしているのですか？ 

大嶋：徹底的な「現場・ドメインのキャッチアップ」です。担当領域が変わるたびにインプットし直すのは大変ですが、頭のなかだけで考えず、お客様の事業現場を知ることを重視しています。 

例えば物流業界のお客様であれば、実際にお客様の物流倉庫へ足を運びます。資材や台車、自動搬送ロボットがどのように動き、それがどう基幹システムと連動しているのかを、自分の目で確かめるんです。 

現実のモノとデータの流れを肌で理解してはじめて、「システム連携のタイミングでデータ不整合が起きると、現場の出荷ラインが1時間停止し、数千万円規模の損害が発生します」という解像度の高い説明が可能になります。 

単にテスト支援のサービスを提案しても、お客様の心には刺さりません。現状のまま進んだ際の手戻り損失リスクなど、経営に近い視点から「いま投資すべき理由」を言語化する。

お客様の思考を整理し、決裁者を動かすためのロジックをお渡しすることが、私の考える営業の役割です。

【原点】「LANケーブルって何？」 知識ゼロからはじまった3年間の下積み

――圧倒的な成果を出されている現在ですが、実は前職は異業界で、入社当時のIT知識はゼロだったそうですね。転職の理由とSHIFTを選んだ決め手は何だったのですか？ 

大嶋：新卒で入社したのはオフィス移転を扱う不動産会社で、飛び込み営業やテレアポを担当していました。 

しかし、成果を出しているマネージャーの給与水準を知った際、「どれほど成果を上げても、年収の天井はここなのか」と愕然としました。さらに役員陣の相次ぐ離脱も重なり、将来への不安が募っていったんです。 

そんな折、転職イベントで出会ったSHIFTの採用担当者が発する圧倒的な熱量に衝撃を受けました。ニッチなソフトウェアテスト市場でブルーオーシャンを拓き、右肩上がりに成長している。

そして、得た利益は社員へ還元する。その思想に惹かれ、入社を決めました。 

ですが、キャッチアップには苦労しましたね。私は体育学部出身で、ITの知識はゼロ。

パソコンのブラインドタッチすらできず、入社初日に先輩から「そこのLANケーブル繋いでおいて」と言われた際、「LANケーブルって何ですか？」と聞き返してしまったほどです。 

――知識ゼロからのスタートに対する焦りは、どうやって乗り越えたのでしょうか？ 

大嶋：SHIFTには、未経験者を引き上げてくれる環境がありました。

同期たちが自主的に“大嶋君に教える会”というチャットグループを立ち上げて基礎知識を共有してくれたり、配属先のメンターがハードウェアの仕組みといった超基礎から根気強く指導してくれたりしました。 

そして何より大きかったのが、入社からの約3年間、営業ではなくエンジニアとして実際のプロジェクト現場に従事したことでした。 

テスト設計や工数見積もりのロジックを現場で徹底的に叩き込まれたのち、案件管理者となり営業の商談に同行するようになってからは、「優秀な営業が、どのようにしてお客様にテストのROIを提示し、意識改革を起こしているのか」を横で吸収していきました。 

現場の痛みとお客様主義の営業手法を同時に体得したこの3年間の下積みこそが、現在の私の“地力”になっています。

【転換点】現場の痛みを武器に変える。休眠顧客のSOSから1億円超の案件へ

――大嶋さんの仕事スタイルと努力が結実して、1億円規模の案件を受注されたと聞きました。詳しく教えてもらえますか？ 

大嶋：当時、しばらくお取引が途絶えていたお客様がいらっしゃいました。私は売り込みではなく、「寒くなってきましたが、いかがお過ごしですか？」といったお客様の状況を気にかけるフォローを定期的に行っていたんです。 

そんな折、お客様から「他社ベンダー主導のシステム開発が炎上してしまった。リリース日は動かせない。テスト工程だけでも切り出して助けてくれないか」とSOSが届きました。 

最初は、数千万円程度のテスト実行支援からスタートする予定でした。

しかし現場の状況を分析すると、単にテスト実行を担うメンバーをアサインしただけでは崩壊を防げないことが明白でした。ドキュメントは整備されておらず、開発ベンダーとお客様間のコミュニケーションも断絶していたからです。 

そこで、プロジェクト全体の品質を統制する“品質PMO”の設置と、設計・実行を包括的に引き受ける20名規模の専門体制をご提案しました。

そこでの成果を評価いただいて、プロジェクトは順次拡大。最終的に20名規模、1億円を超える規模のプロジェクトになっています。 

――単なる作業支援ではなく、プロジェクトの構造そのものを変革されたのですね。 

大嶋：はい。さらに現在は支援の幅を広げ、ドキュメントをつくる余裕がないという課題に対して、SHIFT独自のシステム開発フレームワークである「SHIFT DQS（Development Quality Standard）」」を用いたドキュメントを復元・整備していく提案を開始しています。 

また、デリバリーと営業の「橋渡し役」に徹することも意識しています。営業は「お客様のために即座に対応したい」と焦り、現場は「品質を守るために無理な納期は受け入れられない」と主張する。 

しかし、営業と現場のエンジニアたちは決して敵対する関係ではありません。私自身がデリバリーを経験したからこそわかるのですが、「お客様にいいものを届けたい」という情熱は同じなんです。 

――だからこそ、双方が気持ちよく動けるクッション材として間に入られているのですね。 

大嶋：はい。現場の主張を営業側にポジティブに翻訳して伝えたり、逆に現場に対して営業側の熱意を補足したりと、双方の間を取りもちます。 

双方がリスペクトしあえるように、フォローを徹底すること。現場の苦労が痛いほどわかる営業として、 SHIFTが一丸となるアプローチを推進することが、お客様へ提供する価値の最大化に繋がると信じています。 

【未来】“真のビジネスパーソン”を目指して。どこでも通用する武器を手に入れたい

――数々の実績を重ねてきた大嶋さんですが、これからどのような姿を目指しているのでしょうか？ 

大嶋：「商材を売るだけの営業パーソンではなく、お客様の課題構造を解き明かすビジネスパーソンになろう」という上長の言葉が、私の目指すべき姿になっています。 

AIが普及するこれからの時代においては、ツール等の最適な組み合わせ（マッピング）のご提案はAIに代替されていきます。 

だからこそ、市場や技術のトレンドを深く理解し、お客様が発した一言から「なぜその課題が生じているのか」「このまま進むとどんな壁にぶつかるのか」を先回りして構造化できる役割が、より求められると考えています。それが可能な人材を、私は“真のビジネスパーソン”だと思っています。 

上長の視界の解像度の高さや提案の切れ味を目にするたび、自分にはまだまだ伸び代があることにワクワクしますね。

直近では、AIを活用した億円超えの大規模開発・品質保証案件の受注に挑戦し、SHIFTの営業の可能性をさらに広げていきたいです。 

――最後に、過去の大嶋さんのように自分のキャリアにモヤモヤを抱えている方や、SHIFTへの転職を迷っている方へメッセージをお願いします。 

大嶋：ITの知識がないことや未経験であることは、SHIFTではハンディキャップにならないと思います。 

大切なのは、世の中の変化にアンテナを張りつづけ、目の前のお客様や仲間の課題に対してどこまで誠実に向き合えるかです。SHIFTには、手を挙げれば誰にでもチャンスが開かれる圧倒的なアセットと事例があります。 

「いまの環境では自分の成長曲線が描けない」「もっと大きな市場で自分の地力を試したい」と悩んでいるなら、ぜひ一歩を踏み出してほしいですね。 

SHIFTという激流のなかでお客様に向き合いつづける経験は、あなたを単なる“商材の売り手”から、課題の構造を解き明かす“真のビジネスパーソン”へと引き上げてくれます。

それは間違いなく、どこに行っても通用する一生モノの武器になるはずです。 

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、取材当時のものです） 

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なぜいま「ブースト」なのか？約70倍の成長曲線を描くSHIFTの現在地

まずはじめに、人事本部長の菅原から期待の言葉が発されました。

「東証マザーズに上場したFY2014当時のSHIFTの売上は21億円でした。FY2026において、我々は売上1,500億円を目指しています。

これを達成すると12年で約70倍（7000％）もSHIFTが成長したことになります。

FY2025実績としても売上高1,298億円を記録しており、継続的な成長を実現しています。

この数字は、お客様からの信頼を積み重ねてきた結果であり、SHIFTが提供する価値が市場に受け入れられてきた証左でもあります」。

売上1,500億円は通過点に過ぎない、と菅原は熱を込めます。「SHIFT3000」、そしてさらなる高みへ到達するためには、従来のやり方にとらわれず成長を「ブースト」させることが必要不可欠だと。

市場平均を大きく上回るこの勢いを維持し、より加速させること。それが今回の「ブースト会」のテーマです、と冒頭の挨拶で伝えました。

セールスエキスパートとSEPが連携した成功事例の共有

ブーストの鍵はセールスエキスパートとSEPの連携にあります。そこで会の前半では、この連携が生み出した「ハッピーカスタマー」の事例が共有されました。

・事例Ａ

初回受注から売上規模が8倍に伸び、上流工程や先端領域へと支援範囲も広がっている案件。

背景にあるのは、トップアプローチによる予算情報の把握と、現場レベルでの圧倒的な成果創出という「両輪駆動」だったと担当は語りました。

・事例Ｂ

「外注文化」のないお客様へSHIFTの価値を納得いただく必要性があった案件。

「可視化」と「密着」というアプローチをとり、提案段階で具体的なROIを提示。現場ではCTOやプロダクト責任者の「隣の席」に座り、細やかな悩みまで拾い上げた事例。

「パートナー」としての地位を確立したことが功を奏しました。

・事例Ｃ

お客様はグループ内製文化が強いが、急成長に伴い開発は終わっているのにテストが終わらない「未リリース案件」が滞留するという課題。

SHIFT参画により半年で未リリース案件を解消。組織図の「上下左右」に染み出すように支援領域を拡大、売上は倍に。「SHIFTがいなければ困る」という状況を作り出した事例。

こうした成功事例の共有の場が定期的にあることもSHIFTらしさの一つといえるかもしれません。

領域は違えど、すぐに真似できる動き方や考え方を得られたことで、参加者にとって学びの大きな時間になったようです。

トップセールスエキスパート・SEPが語る、「活躍の秘訣」

会の後半は、特に活躍しているセールスエキスパート・SEPメンバーをゲストに迎え代表の丹下が質問を投げかけるコーナーで会場が盛り上がりました。

若手・ミドル向けには「私の日課」をテーマに、丹下は「みなさんが日々活躍している秘訣、絶対の自信があるKPIを教えて」と聞きました。

どれほど小さなチャンスでも「はい」と答えること、相手の一挙手一投足を観察し、何を考えているかを徹底的に「解剖」すること、お客様との雑談、といった答えがでました。

ベテランメンバーのテーマは、「私の勲章」。

思う存分、ご自身の実績をアピールしてくださいということで、売上成長率＝600%以上、業界のほぼ全大手企業の開拓に関与していることなど、さすがといった実績が飛び出ました。

その後は、各事業部長による「ブースト宣誓」も行われました。通期目標をいかに楽しみながら達成していくか。

セールスエキスパート・デリバリ・採用の連携を見据える事業部、組織論の重要性を訴える事業部など、各部の特長と熱意が感じられる宣言に、丹下も身を乗り出して耳を傾けていました。

「ミソがつく」という言葉への違和感と、挑戦した結果の失敗を許容するスタンス

会の締めくくりとして、丹下から参加者へ激励が送られました。

丹下：今日、本当にみんなが生き生きと自分の戦略をしゃべっているというのが伝わってきました。

それが板についているという言葉がしっくりくるんですけど、しっかりと土台ができたのだなと感じました。

改めて思ったのは、SHIFTは「民主革命」の会社だということです。学歴や前職に関係なく、実力のある人が活躍できる。

僕は、以前ある方が「一度失敗した人間に役職を任せるのは『ミソがつく』からよくない」とおっしゃった場面に出くわしたことがあります。僕はその言葉を聞いて猛烈に違和感を覚えました。

失敗した方は、「これが正しい方法だ」と思ってチャレンジした結果、うまくいかなかっただけです。それを「ミソがついた」と汚点のように扱い、再挑戦の機会を奪うなんてナンセンスです。

そもそも「ミソがつく」という単語の意味が僕にはわかりません。今日みんながしゃべってくれたこと、楽しそうだったじゃないですか。あれでいいんです。

どんなチャレンジも、僕らは本当にいいことだと思っています。

「ミスる」という概念はSHIFTにはなくて、トライしてうまくいかなかっただけです。「反省」という言葉も僕は嫌いですから、僕の前では禁句です。

だから、もし成果が出なくても「自分はダメだ」と思わないでほしい。「環境が悪かったのかも」「上司との相性が悪かったのかも」と考えていいんです。

その代わり、自分にあう場所を探す努力はしてほしい。会社も配置転換などでそれを全力で支援します。

「楽しむ」がSHIFTのキーワードです。ただし、ただのなれあいではいけません。「緻密に計算して、勝つべくして勝つ」。その結果として楽しむのがSHIFT流です。

いまのSHIFTは実力のあるメンバーがいて、商品も揃ってきて、会社の認知度もあがってきたので、お客さんに会えるようになってきました。

一番重要なのは、このお客さんと商品をマッチングさせるみなさんなんです。

最近のミーティングでずっと言っていますが、セールスエキスパートやSEPのみんながお客さんに食い込んで仕事を取ってこないといけない。

お客さんにいいサービスを説明し、期待値をコントロールして、信頼して買ってもらう。これが重要です。

去年の自分を超えられるくらい頑張ったか。それを他人と比べずに、成功事例は今日のようにシェアして、小さなことでも褒めあっていきましょう。

そういう文化が、成長をブーストさせる原動力になると確信しました。第2四半期、さらにブーストしていきましょう！

（※本記事の内容および対象者の所属は、イベント開催当時のものです）