「計画通りのモノづくり」が揺らぐ、VUCA時代真っ只中の現代

プロジェクトマネジメントの世界で30年以上の経験をもつ私は、かつて成果物主義が当たり前だった時代を肌で知っています。

当時は、あらかじめ決めた要件を完成させ、QCD（品質・コスト・納期）に忠実であれば、お客様に喜ばれました。開発者も「つくり終えたらゴール！」と信じていたんです。 

なぜなら、当時は画一化された大量生産・大量消費の時代だったからです。

右肩上がりの経済成長のなかでは、成功の形もある程度決まっており、5年計画のプロジェクトであっても、完成時にはまだその価値が有効でした。 

しかし2020年代に入り、世界は一変しました。パンデミックによるリモートワークの急激な普及や、地政学的なリスクによるサプライチェーンの分断など、私たちの予測を超える大きな変化が日常的に起きています。

人々の価値観は多様化し、「これが正解」という画一的なニーズは姿を消しました。

こうした変化の激しい時代において、計画通りにモノをつくるだけではお客様の求める価値に追いつけません。

例えば、「RPAシステムをつくろう」とプロジェクトを進めていたのに、数ヶ月後には「生成AIの登場で前提がすべて変わってしまった」というようなゲームチェンジが平気で起こります。 

30年前の成功体験に縛られてQCDを満たした成果物を生み出しても、それが実際のビジネス環境で使えなければ価値はありません。

成果物のみに着目する手法では、変化のはやい時代への対応がむずかしくなる場合があります。

成果物から価値へ。世界基準が示すパラダイムシフト

では、そもそも成果物と価値は何が違うのでしょうか。 橋の建設をイメージしてください。つくられた橋そのものは目に見える“成果物”です。

しかし、橋をつくる真の目的は、「渋滞を解消したり、人々の生活を向上させたりすること」のはずです。橋がスケジュール通りに完成しても、目的が達成されなければ価値を提供できたとはいい難いでしょう。 

つまり、成果物とは「つくって渡すもの」であり、価値とは「受け取った人（受益者）に起きる変化や効果（意図した状況の実現）」なのです。

“価値重視”へのパラダイムシフトは、プロジェクトマネジメントの世界標準であるPMBOK®ガイドにも明確に表れています。 

第6版までは、いかに成果物を計画通りにつくるかというプロセスが重視されていました。しかし、第7版から第8版にかけて、PMBOK®ガイドは“価値重視”へと大きく舵を切りました。 

「価値こそがプロジェクト成功の最大の指標である」と明記され、成果物を生み出すことではなく、価値をどう実現するかに焦点が当てられるようになったのです。 

PMBOK®ガイドの変遷について詳述した記事も、ぜひご一読ください。

一方、アジャイル開発の指針ともいえる「アジャイルソフトウェア開発宣言」も、本質的に追求しているのは価値の最大化です。

例えば、それに記された12の原則には、「価値のあるソフトウェアをはやく継続的に提供する」「開発の後期であっても要求の変更を歓迎する」といった項目があります。 

ウォーターフォールしか知らない人から見れば、開発後期の仕様変更は「とんでもないこと」かもしれません。しかし、お客様の競争力という価値を守るためには、変化を味方につける必要があります。

アジャイルは単なる開発手法ではなく、価値を最大化するためのマインドセットなのです。

アジャイル対ウォーターフォールではない。開発手法は向き不向きでフラットに選ぶ

ここで陥りがちなのが「いまの時代はすべてアジャイルでやるべきだ」という誤解、およびアジャイルの形骸化です。アジャイルとウォーターフォールは対立するものではありませんし、両者に優劣があるわけではありません。 

現在、「アジャイルを推進すること」自体が目的化してしまっている企業が散見されます。

アジャイルという言葉だけを輸入し、実態はウォーターフォール開発というような「なんちゃってアジャイル」では、変化への対応力は得られません。 

重要なのは、アジャイルかウォーターフォールかの二元論ではなく、目的（価値の実現）にあわせて最適な手段を選ぶことです。 

実際、プロジェクトの特性によって適した手法はまったく異なります。

ゴールが明確で、変更がほぼ発生せず、絶対に失敗が許されないようなインフラ構築などは、緻密な計画を立てて進めるウォーターフォールが適しているケースが多くあります。 

一方で、正解がどこにあるかわからず、試行錯誤しながら新しいサービスを生み出すようなイノベーション度の高いプロジェクトでは、短いスパンで反復し、変化に対応しやすいアジャイルが適しています。 

日本市場ではウォーターフォールが圧倒的に多い一方で、欧米ではプロジェクトの特性にあわせて両者が約半々で使い分けられています。そして、両者の違いがわかっている企業は業績が抜きんでています。 

私は、日本企業がアジャイルをフラットに選べるようになるよう啓蒙したいと思い、活動をつづけています。

お客様が本当に実現したい価値は何かを見極め、それにもっとも適したアプローチをフラットな視点で提案・実行してほしいですね。 

方向性を共有し、リスクも分担する。発注者と受注者を超えた、真のパートナーシップへ

価値を重視するプロジェクトにおいて、もっとも重要なキーワードが“協働”です。 

従来の成果物重視のやり方では、プロジェクトの初期段階で要件を合意し、あとは完成時に出来栄えを確認するだけでした。

しかしVUCAの時代では、数ヶ月もコミュニケーションを取らなければ、完成したころには「いまほしいのはこれじゃない」というズレが生じやすくなっています。 

価値を実現するためには、刻一刻と変わる状況をお客様と共有し、つねに期待値をすりあわせつづける密なコミュニケーションが不可欠です。 

そして、協働を進めるためには、「発注者が命令し、受注者が従う」という固定的な役割意識を見直すことが重要です。 

何をつくるか（What）の要件を固定するのではなく、何のためにつくるのか（Why）という方向性を深く共有すること。そして、成功の果実だけでなく、プロジェクトに伴うリスクも両者で分担すること。

このような真のパートナーシップがあってはじめて、変化を恐れずに最善の解決策を模索することができます。

この協働の輪は、開発チームの内部だけにとどまりません。チーム内の壁を越えたら、次はチーム間の壁、そして最終的には発注側・受注側を含めた組織全体の壁を越えていく必要があります。 

多様な意見を尊重する敬意をもち、ともに成長を目指し、最終的には事業の利益や本来の目的を達成する。この一体感をもった組織づくりが、価値創出を支える基盤の一つになると考えています。

価値に向き合ってはじめて得られる。全員が幸せになる、三方よしの未来

つくって終わりの関係から価値を共創する関係へとシフトすると、プロジェクトの景色は一変します。 

「納品したから終わり」ではなく、「世に出したこのプロダクトを使って、次にどんな価値を生み出そうか」と、未来をいっしょに語りあえるようになります。

そこには、単なるベンダーとお客様という関係を超えた、長期的で安定的な信頼関係が生まれます。 

価値に向き合うことは、関わるすべての人を幸せにする”三方よし”の未来をもたらします。 

1.　お客様にとっての価値：変化に強い事業運営が可能になり、市場での競争力と成長を手に入れます。 

2.　開発チーム（受注者）にとっての価値：「いわれたからつくる」というやらされ仕事から解放され、「自分の仕事が誰かの役に立っている」という納得感と熱量を得られます。 

3.　個人（エンジニア・PM）にとっての価値：お客様の事業を深く理解し、幅広い課題解決に挑むことで、圧倒的な自己成長と新たな機会を獲得できます。 

「何をつくったか」ではなく「何を起こしたのか」。 

プロジェクトの真の成功は、生み出されたプロダクトが実際に使われ、人々の生活やビジネスに意図した状況をもたらしたときにはじめて達成されます。

成果物の先にある効果までをともに見届ける姿勢こそが、これからの不確実な時代を生き抜くための強力な武器となるのです。

SHIFTはこれからも、お客様と真のパートナーとして向き合い、変化に強いチームをつくり上げながら、お客様・チーム・社会の“三方よし”を実現する価値創出に挑みつづけていきます。 

あなたもいま、目の前にあるプロジェクトの成果物から視線を上げ、その先にある価値を見つめ直してみてはいかがでしょうか。 

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、イベント開催当時のものです） 

AI活用を前提とした短納期プロダクト開発の幕開け

村田製作所 中矢氏：AIを活用した新規プロダクト開発は、チャレンジングな状況でスタートしました。というのも、私たちが越えなければならない高いハードルが同時に3つ存在していたんです。 

1つ目は、半年後にはリリースが求められるというビジネス上の要求があったことです。決められた期間内でのリリースが求められていました。 

2つ目は、村田製作所内でも事例の少ない、商用向けWebシステムの開発だったこと。確立された正解がないなかで、走りながら学習し、プロダクトを形にしていく必要がありました。 

そして3つ目のハードルが、AI活用を前提とした新しいチーム開発への挑戦です。そのために、村田製作所の内製開発メンバーと、SHIFTのメンバーによるスクラムチームを結成しました。 

村田製作所はAI駆動開発に力を入れて実装速度向上を狙い、SHIFT側には、村田製作所の別システムを開発した知見を活かして要求分析での支援を行ってもらう。これらを掛け合わせることで、短納期を乗り切ろうと考えました。

また、このプロジェクトでは、AIを使ってはやくつくるための環境も用意していました。内製チームには「開発速度を1.5倍以上向上する」という目標が課せられていたため、AIと親和性の高い技術スタックを採用しました。 

例えば、AIがプロジェクト全体を横断して参照しやすいようにソースコードを単一のリポジトリで管理するモノレポ構成を採用しました。

また、責務や関心を分離するクリーンアーキテクチャを取り入れ、AIが構造を理解しやすく、制御しやすい状態をつくりました。 

さらに、開発者の意図したコードをAIが高い精度で出力できるよう、仕様駆動開発（SDD）を取り入れたり、AI用のハーネス（実行環境）を整備したりと、生成速度と品質をコントロールする機構を初期段階でつくり込みました。 

この仕組みが功を奏し、プロジェクトが走りはじめると、開発初期から目標としていた「開発速度の1.5倍以上の向上」をあっさりと達成できたんです。

人間の手による従来の開発と比べて、スプリントごとに生み出される成果物（インクリメント）の量は目に見えて増えました。 

このスピード感には、プロダクトオーナー（PO）やステークホルダーからの評価も上々で、短納期のプロジェクトの達成も見えてきました。

スピードを追求した“先回り実装”は、すべて無駄になった

SHIFT 髙橋：AIの圧倒的な速さに刺激され、私たちは「もっと開発速度を上げられるのではないか」と考えるようになりました。そこで、従来の進め方を変える、新たな挑戦をしました。 

それまでは、画面とAPIをセットでつくって動作検証しながら進めていました。しかし、AIを使えばコードがあっという間に書けてしまう。

それなら、「先のフェーズで必要になるであろうAPIを、いまのうちに全部つくってしまおう」と考えたのです。

我々は最初から用意されたデザインを見て、「将来必要となるAPIであれば、簡易的なものであれば、AIで一気につくれば効率的だ」と捉えてしまったのです。 

最初は、この試みが成功したかのように見えました。5本ものAPIを一気につくり上げることができたからです。 

しかし、その後に要件がなくなったり、仕様が変わったり、そもそもそれまでつくってきたAPIで十分代用ができることがわかり、先行してつくった5本のAPIは、すべてが使われなくなりました。 

さらに、ただ無駄になっただけではありません。コードベースには使われないソースコードや、これまでと違う形式での仕様記述が残ってしまいました。人間にもAIにも読みづらい技術的負債となってしまったのです。

失敗から気づいた「YAGNI」原則の重要性。そしてアプローチの転換へ

SHIFT 髙橋：この失敗から、AIでどれだけはやくコードが書ける時代になっても、ソフトウェア開発の原則は変わらないと痛感しました。

それが「YAGNI（You Aren’t Gonna Need It）」原則、つまり「それはいまつくる価値があるのか？」という問いです。 

「最初からデザインがあるからつくる」のではなく、「スプリントごとに、いまつくる必要があるものを吟味し、一つずつ確認しながら進める」という当たり前の進め方の重要性をあらためて学ぶことができました。 

村田製作所 中矢氏：私たちの失敗の要因は、PO とデザイナーが作った初期デザインを、確定仕様のように扱ってしまった点にありました。

実際には、初期デザインはPOの頭の中のイメージを具現化しただけの“初期仮説”に過ぎなかったのです。 

プロダクトの中心となるコア機能については比較的確度が高かったものの、その周辺機能に関しては、ビジネスの状況やユーザー理解が進むにつれて変動しやすい特性をもっていました。

先回りしてつくった5本のAPIは、まさにこの「変動しやすい周辺機能」に関するものでした。 

この失敗を通して、私たちはリファインメントの進め方を根本から見直しました。これまでは、「この仕様をシステムとしてどうつくるか」「機能の振る舞いをどう実装するか」を主に議論していました。 

しかし、この失敗を経てからは「これは本当に必要な機能なのか？」「ユーザーに届けたい価値は何か？」をチーム全体で問い直す場へと再定義しました。

問い直すことで掴んだ、短納期リリースの成功

村田製作所 中矢氏：POを交えたリファインメントの結果、初期デザインに従うだけではなく、以下のような判断をPOとともにすることができるようになりました。 

・価値の不確かな機能のスコープアウト：主要な業務フローから外れる、ユーザー価値が曖昧な機能は思い切ってスコープから除外する。 

・管理機能の廃止と既存機能での代替：管理者用の特別な制御や画面を重厚に開発するのをやめ、既存の運用フローや簡易的な機能で充足させる。 

・簡易スクリプトによる代替：利用頻度やユーザー価値が低い機能については、システムとしての作り込みを行わず、バッチスクリプトなどでの代替を採用する。

「いま必要のないものはつくらない」「つくるにしても、もっともシンプルかつ最適な形を探る」。リリースするプロダクトのあるべき姿をチーム全体で考えることができたことが、その後の開発における大きな転機となりました。 

一連の経験を通して、私は「AIは増幅器である」という言葉の意味を身をもって知りました。AIは、開発速度を増幅してくれる反面、私たちが目的を見失えば「本来あるべき姿とのズレ」まで増幅してしまうんです。

今回、私たちはAIの速さに流されず、プロダクトのあるべき姿を問い直しました。その結果、不要なものをつくる時間を削り、短い期間のなかで本当に価値のある形に洗練させてリリースすることができました。

AI時代にこそ求められる、人間がプロダクトに向き合う価値

SHIFT 髙橋：今回のプロジェクトを振り返ると、もし従来通りの人間の手による開発だったなら、求められていた半年という短納期のリリースには間にあわなかったと思います。

AIの速さは、間違いなくプロジェクトを支える巨大な力でした。 しかし、速さを追い求めるあまり、無駄なものまでつくってしまった。

実装速度を上げるのはAIの役割ですが、「いま何をつくるべきか」「価値あるプロダクトとは何か」に向き直り、軌道修正するのは人間の役割なのだと強く実感しました。

また、DevとPO、内製とベンダーといった立場を超えて、いっしょにプロダクトのあるべき姿を考え、対話できたからこそ、最適な形でのプロダクトのリリースを迎えられたと思っています。 

AIによって誰もが簡単に、高速にモノをつくれる時代になりました。だからこそ、コードを書く前の対話が何よりも重要になります。

立場を超えて「これは本当に必要なのか？」と問い直せるチームの文化。それこそが、これからのAI時代にいままで以上に求められることになると信じています。 

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、イベント開催当時のものです） 

CDK導入の壁は“ハードモード”？ 現場の悲鳴を救うDevOps Agentの登場

AWS CDKの最大の魅力は、高い再利用性と抽象化にあります。

TypeScriptなどのプログラミング言語を用いてAWSリソースを定義できるため、たとえば一度作成した構成のリージョン設定だけを変更して別環境に複製するといったことが容易に行えます。 

Constructによって一部設定が抽象化されるため、開発者の負担は大きく軽減されます。 

一方で、学習と保守といった観点では扱いづらさが残ります。AWS CDKを実務で使いこなすためには、インフラの知識だけでなく、TypeScriptの型システムやアルゴリズムの理解、さらには複雑な環境構築が必要です。

初学者にとってこの学習コストはまさに“ハードモード”であり、チーム全体へ定着させる際の大きな足かせとなっていました。 

この壁を乗り越える希望となるのが、2026年4月に一般提供が開始された生成AIサービス「AWS DevOps Agent」です。 

AWS DevOps Agentは、AWSアカウント内のリソースをモニタリングし、インシデント管理から予防保全の提案までを自動で行うAIアシスタントです。

性能はアップデートのたびに向上しており、現在では日本語にも対応しています。さらにGitHubやSlack、PagerDutyといったサードパーティツールとの統合も可能です。 

本格的な導入にあたって気になる利用料金ですが、エージェントの実行時間に対して課金され（1秒あたり約0.0083ドル）、仮に24時間稼働させた場合は1日約10万円のコストがかかります。 

個人利用としてはハードルが高いものの、企業向けのサポートプラン等に加入していれば一定の割引が適用されるため、法人利用においては十分に導入を検討できる範囲といえるでしょう。 

こうした数ある機能のなかでも、AWS CDK運用において特に期待が高まっているのが、2026年6月にプレビュー版として登場したリリース管理機能です。

この機能は、AWS CDKやTerraformで定義されたコードをAWS環境へ本番適用する前に、AIがコードの不備を事前チェックしてくれるというものです。 

どれほど熟練したエンジニアであっても、本番環境への変更適用には心理的な不安が伴います。

リリース管理機能を活用し、本番前にコードレベルでの評価を行うことで、「確実に動く」という安全基準を担保し、デプロイ時の不安を大きく取り除くことができるのです。

なお、本機能は現在プレビュー版であるため、現時点での業務適用は困難かなと思われます。

バージニア北部リージョンに構築したAWS DevOps Agentでのみ利用可能という制約がありますので、検証やテスト導入を行う際は、この点にご留意ください（※2026年7月18日時点の情報です。最新情報は公式サイト等でご確認ください）。 

実務を想定した徹底検証！現場目線で挑んだ6つの独自シナリオ

「AIが事前チェックをしてくれるのは素晴らしいが、はたして実務の複雑な要件にどこまで通用するのか？」 

私は、そんな疑問を抱いていました。

初学者がAWS CDKを定着させるためのハードルを、AWS DevOps Agentは本当に下げてくれるのか。コードベースの検証において、AIはどのような精度で、どのようなアウトプットを返してくるのか。

自らの目でAIの現在地を確かめるべく、実務を徹底的に想定した検証プロジェクトをスタートさせました。 

検証環境を構築するにあたり、誰もがイメージしやすいよう、Amazon CloudFront、Amazon Simple Storage Service（S3）、Amazon Elastic Compute Cloud（EC2）を用いたシンプルな構成の、中小規模のWebサービスを想定しました。 

真の実用性を測るため、単に正しいコードを読ませるだけでなく、意図的にさまざまなトラブルを混入させた6つのシナリオと15の検証観点を用意しました。

一般的なHTTPS未対応といった障害だけでなく、AWS CDK特有のアンチパターンであるAMI IDやアカウントIDのハードコーディングを注入。

さらに、構築済みのインフラをAWSコンソールから直接操作してしまう手動ドリフト（コードと実環境の乖離）や、環境構築パッケージが未インストールの状態まで網羅しました。 

現場で実際に起こりうるトラブルをAIがどう捌くのか。その実用性を検証する準備が整ったのです。なお、今回の検証で使用したCDKコードはGitHub上で公開しています。

記事を読んでAWS DevOps Agentの実力に興味をもたれた方は、ぜひご自身の手でも検証を試してみてください。

今回の検証で使用したCDKコードはこちら

AIの実力とハルシネーションのリアル。検証から見えた得意領域と課題

検証の結果、AWS DevOps Agentコードレビューにおいて大きな成果をあげました。特にGitHubと連携させたシナリオ（パターン１・２）では今回設定した検証項目をすべて検知しました。 

AWS CDK特有のハードコードAMI IDやアカウントIDといった問題については、高い精度で検知できることが確認されました。

さらに、GitHubのプライベートリポジトリとのセキュアな接続も問題なく行えるため、高いセキュリティ要件が求められるプロジェクトでも導入できること、そしてコードレビューにおけるAWS DevOps Agentの有効性が確認できました。 

一方で、実環境の検証だからこそ見えてきた課題もありました。手動で行われたリソース変更（ドリフト）の検知において、ハルシネーションが確認されたのです。 

検証では、Amazon Elastic Container Service（ECS）の設定を手動で変更しました。しかしAIは、変更していないはずのセキュリティグループの設定が変更されたと判断してしまったのです。

また、EC2上に直接格納されたコードをチェックするシナリオでも、AIが対象を上手く読み取れないケースが発生しました。 

これらの結果から、リリース管理機能はまだプレビュー版であり、ドリフト検知やプロンプトに改善の余地があることが分かりました。 

しかし、これは決してツールが使えないという意味ではありません。

「GitHub連携によるコードレビューには極めて強いが、実環境の直接的な手動変更検知はまだ発展途上である」という特性を正しく理解し、得意領域に絞って活用することが重要です。

適切な環境と設定を用意すれば、AWS DevOps Agentは強力な味方となります。

プロジェクト固有ルールもAIが担保。属人化を防ぐスキルセット機能の威力

AWS DevOps Agentの機能のなかで、現場のエンジニアにとって有用な機能のひとつが、スキルセット機能です。 

開発現場では、プロジェクトごとに固有のルールやセキュリティ要件が存在します。スキルセットを活用すれば、こうした独自のドメイン知識をAIに注入することができます。

不特定多数のメンバーが開発に関わり、品質にブレが生じやすい環境であっても、AIがプロジェクト固有の基準に照らしあわせてコードをチェックし、デグレードのリスク低減が気体できます。 

また、AWS DevOps Agentは、初学者にとってむずかしかったAWS CDKの学習環境を劇的に改善します。 

例えば、エラーが発生して行き詰まった際、エラーログを読み解く代わりに、AWS DevOps　Agentに対して「なぜこのエラーが起きたのか？ どう直せばいいか？」と自然言語で質問することができます。

AIが対話形式でスムーズに調査をサポートしてくれるため、初学者が挫折しにくく、AWS CDKの概念や実装方法をキャッチアップできるようになります。

AIは便利な道具から“開発パートナー”へ。AI SDLCが描く共創の未来

私は、この検証を通じて、これからの開発プロセスの未来像を実感しました。それは、近年ソフトウェア開発の現場で普及しつつある「AI DC」（AI駆動開発ライフサイクル）という考え方への統合です。 

生成AIアシスタントであるAmazon Qを活用してインフラのコードを書き、そのコードをAWS DevOps Agentが検証し、フィードバックを行う。

人間はそのフィードバックをもとに改修を重ねる。複数のAIが連携し、コード作成からレビュー、テスト、運用までをシームレスに支援するこのサイクルは、開発生産性を引き上げるものと考えています。 

複雑で学習コストの高いAWS CDKですが、AWS DevOps Agentのリリース管理機能やスキルセットを活用することで、その保守工数の削減や、品質向上に寄与する可能性が確認できました。 

プレビュー版ゆえのハルシネーションなどの課題は残るものの、それを補って余りある高いコードレビュー精度と、初学者を支える学習サポート機能は、現場の課題を解決する力をもっています。 

AIはもはや単なる便利ツールではなく、共にシステムをつくり上げる「開発パートナー」へと進化しています。AIと共創する新しい開発体験の第一歩として、ぜひご自身のプロジェクトでもAWS DevOps Agentの活用を検討してみてはいかがでしょうか。 

※本セッションの登壇動画は、こちらからご覧ください。 

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、イベント開催当時のものです） 

実は構造が原因。改善活動が消える5つの共通パターン

熱意をもって自発的にはじめた社内勉強会やグループ横断施策を、1年後には自分も含めて誰もやっていない。 

あるいは上司の立場として「いい取り組みをしているな」と思っていたのに、知らないあいだにひっそりと終了していた。 

そんな経験をもつ人は多いのではないでしょうか。 

改善活動が自然消滅するのは偶然だけでは片づけられない要因があります。そこには構造的な問題があります。私のこれまでの経験から、消えていく改善活動は大きく5つの共通パターンに分類できます。

1. 属人化：推進者が異動した瞬間に終わる
2. バーンアウト：熱量が保てなくなった瞬間に終わる
3. 成果の不可視化：「何が変わったの？」に答えられない
4. 組織再編：「方針が変わりました」の一言で消える
5. 言語の断絶：現場の熱量が上層部に届かない 

なぜこのようなことが起こってしまうのでしょうか。その背景には改善活動を進めるプロセス上の要因が大きく影響しています。 

ここからは改善の火を消さないための3つの打ち手――「翻訳する」「巻き込む」「仕組み化する」について、実際の事例を交えてご紹介します。 

【打ち手1：翻訳する】決裁者を動かす言葉の選び方

最初は、「翻訳」の失敗事例から。 

これは翻訳が不足していた典型的な例です。 

「チームの雰囲気がよくなる」という言葉では、問題と改善の因果関係がみえません。結果として、マネージャーには「コストをかけて勉強会をする」という提案に聞こえてしまったのです。 

また、「複数チームで実施したい」という提案は投資規模が大きい印象を与え、マネージャーに重い判断を迫るものになっていました。 

こうした場合の打ち手は、「現場の言葉」を「上層部にとっての判断材料となる言葉」へ翻訳することです。 

例えば「雰囲気がよくなる」ではなく、「相談コストが下がる」「手戻りが週○時間減る」といった表現に変えると、改善が業務や成果へ与える影響の大きさを伝えられます。

なぜなら、上層部がみているのはコストや納期、品質などのKPIだからです。改善活動の話も、コストや納期、品質などのKPIに翻訳して説明する必要があります。 

したがってまず活動をはじめる前に「この施策を実施すれば、この数値が変わるはずだ」という仮説をたてる必要があります。

そして、まずは1チームで試して結果を示し、上層部が投資判断を行うハードルを下げることが重要です。 

また、同じプロセス改善でも、重視されるKPIは相手の立場によって異なります。誰に打診するのかを意識し、その人が判断しやすい言葉に置き換えることも大切です。

【打ち手2：巻き込む】人を動かす「体感」の場づくり

2つ目の事例は「巻き込む」に関係するものです。

この例で意識していただきたいのは「言葉で伝えれば、推進者と同じ熱量で動いてくれる」は幻想であるということです。 

巻き込んだ相手が提案内容を理解するだけでなく、納得して協力できる状態をつくることが大切です。 

そもそも、ふりかえりとはアクションそのものよりも、「体感の場」を設計することでプロセスをいっしょに体感することが大事なのです。 

そのうえで部長に「部長にきてもらえたらチームの士気があがります。一度、ふりかえりに参加していただけませんか」と声を掛け、場に招きます。

その際、「最後に一言いただけると助かります」と役割を渡しておくことで、当事者として関わってもらいやすくなります。 

さらに、あらかじめ自身のチーム内でもすりあわせを行い、活動の成果と魅力が120％伝わるよう意図的に設計しておくことも大切です。 

効果を報告するだけでは、動きにつながりにくい場合があります。そのために、巻き込み方も事前に設計しておきましょう。 

【打ち手3：仕組み化する】推進者がいなくてもつづく、設計の引き渡し

最後に紹介するのは、「仕組み化」にかかわる事例です。

表面上はうまくまわっているようにみえていましたが、参加者には「毎回素晴らしい資料を作らなければならない」という暗黙のハードルがあり、加えて誰がどの役割を担うのかも明確ではなかったのです。

運営の進め方も決まっておらず、一度エンジンが止まった際に再起動するスイッチ（改善の場）がなかったことが消滅の原因です。 

ここで本当に必要だったのは、「設計の引き渡し」です。

たとえば「資料作成は任意」などハードルを下げて無理なく継続できる形をあらかじめ整え、次回の担当決定や運営のふりかえりをプロセスに組み込んでおく。

参加者が自分ごととして関われる動機づけも設計しておくことが重要です。 

個人の熱量は、仕組みに変換されてはじめて組織の文化になります。推進者がいなくてもまわりつづける設計こそが、改善を定着させる鍵になります。 

改善の火を絶やさない、実践ロードマップ

前述の3つの打ち手を踏まえ、改善活動を組織に定着させるための具体的な5つのステップを紹介します。

STEP1：小さくはじめて事例をつくる
いきなり壮大な計画を上層部に提案しても、なかなか通りません。まずは自分が動ける範囲（週1時間を1ヶ月程度など）で小さくはじめて成功事例をつくります。 

このとき、「ここまでやって成果が出なければ一旦やめる」という撤退基準もあらかじめ決めておきます。うまくいかなければ無理につづけず、静かに閉じましょう。 

STEP2：成果を周囲へ「魅せる」
事例ができたら、その結果を周囲を巻き込むための材料にします。このとき、上層部への説明を想定し、仮のKPIを事前に設計しておきます。 

KPIが適切かどうかは、ふりかえりを通じて見直していきます。「何のためのKPIなのか」という観点も含めて改善しつづけることが大切です。 

STEP3：味方をみつけ上層部を巻き込む
まずは話を聞いてくれそうな味方をひとりみつけます。その味方とともに材料を整理し、有効な打ち手を考えます。

上層部にもち込む際は「数ヶ月後にふりかえりを実施し、必要に応じて軌道修正します」と上層部が判断しやすい提案を心がけましょう。 

STEP4：興味のある層を巻き込む
上層部の承認が得られたら、いきなり全社に広げるのではなく興味をもってくれた層から徐々に巻き込んでいきます。活動の一部を少しずつ渡し、巻き込んだ人が成功体験を積めるようにします。 

STEP5：仕組み化して広げる
人が集まってきたら、Aさんがやったら次はBさん、その次はCさんというように、無理のないもちまわりの仕組みをつくります。手上げ制だけにせず全員が少しずつ関わる形にすることで、負荷が分散されます。 

あわせてふりかえりを継続し、ゴールや進め方を更新していきます。みんなが無理なくつづけられる形に整えていくことが大切です。 

明日からできる「最初の一歩」

「いっていることはわかるけれど、どこからはじめればいいの？」という方へ、今日からできる具体的なアクションをお伝えします。 

相手の求める指標（KPI）がわからないとき 
上層部が何を求めているか想像するのには限界があります。わかる人（先輩や視座の高い人）を探して、「とりあえずの指標」を立てたうえで相談する形で巻き込んでみましょう。 

協力してくれる味方がみつからないとき 
チャットで募集しても返信がない場合、募集に「いいね」を押してくれた人に直接DMで「興味ありますか？いっしょにやりませんか？」「助けてください」と声をかけてみてください。 

仕組み化の第一歩がわからないとき 

まずは誰にも依存しない形で、自分一人で3回はつづけてみてください。3回つづけば型がみえてきます。型がみえてから、新しいメンバーに巻き込んで渡していきましょう。 

最後に

いきなり仕組み化しようとしても、人はついてきません。味方をつくらないまま一人で進めてしまえば、自分の熱量が切れたときに活動も止まってしまいます。

小さくはじめ、成果を示し、味方を増やし、ふりかえりながら広げていく。順番を守ることで、改善活動は組織のなかに根づいていきます。 

改善の火を、いっしょに燃やしつづけましょう。

経験を積むほど見失う「自分らしさ」と、40代で直面した限界

キャリアを長く積めば、自然と自信がつくとは限りません。私の20代から30代にかけての歩みは、まさにその葛藤の連続でした。 

20代のころ、私はSESとして、1〜3ヶ月で終わるような短期案件を転々としていました。

ウォーターフォール開発における実装や単体テスト、詳細設計から結合試験までといった一部の工程のみを担当することが多く、目の前の仕事をこなして経験の量は増えるものの、それらは散らばったままで、大きな自信には結びつかなかったんです。

その状況を打破しようと、30代ではお客様と直接関わる一次請け企業へ転職します。

テックリードやプロジェクトマネージャーとして案件に深く関わるようになりましたが、プロジェクトが終わるたびに経験がリセットされる感覚に陥りました。 

「点」としての経験はあっても、それらが「線」として繋がる感覚が得られず、自分自身のエンジニア像を描けずにいたのです。

自身のエンジニアとしてのあり方に自信がもてない状態は、外部交流に対して心理的な壁を生み出しました。 

当時、社外の勉強会などに参加して活発に交流するエンジニアに、私は強い憧れを抱いていました。

しかし、勇気を出して参加してみても「自分には縁がない、場違いだ」と疎外感を覚えてしまい、継続することができませんでした。 

それはスキルの問題ではありません。ほかの参加者が「エンジニアとしての自分のあり方」をしっかりともっているように見えるのに対し、自分にはそれがないという後ろめたさが原因でした。

キャリアの長さに反比例するかのように、自分らしさを見失っていったのです。

自分の失敗は“アンチパターン”だった。外の世界が教えてくれたこと

そんな私に、40代で大きな転機が訪れます。それは、新規プロダクト開発のプロジェクトマネージャーを担当したときのことでした。 

私は、スクラムマスターやQAリードなど複数の役割を兼務し、自身の経験だけを頼りに最適な手法だと信じてプロジェクトを推し進めました。

高稼働によってなんとかリリースには漕ぎ着けたものの、結果として極度の属人化を生み出してしまいます。

無事にリリースできた喜びよりも、「このやり方は二度と繰り返せないし、繰り返したくない」という再現性のなさに直面し、大きな後悔を味わいました。

「自分の知っているやり方だけでは、もう通用しない」。これが、私が直面した自己流の限界でした。

そこで私は、自分にはない知識を求めて、再び外の世界へと足を踏み入れます。 

最初はオンラインを中心とした勉強会やカンファレンスから参加しはじめました。オンラインであれば、かつて感じたような疎外感を抱くことはありませんでした。 

懇親会には参加せずセッションを聞くだけのスタートでしたが、自分とは異なる開発組織で働く人々の話や、未知のコンテキストのなかでの開発について知ることは、多くの学びと刺激をもたらしてくれました。 

こうしたインプットは、私が過去の経験を大きく捉え直すきっかけとなりました。 

私は、DevOpsやスクラムを改めて学び直しました。属人化を生んでしまった前述の失敗や、過去にぶつかった数々の問題が、業界ではすでにアンチパターン（避けるべき失敗例）として語られていたことを知りました。

自分が抱えていた苦しさや違和感を、外の言葉で少しずつ理解できるようになったのです。外部からの視点で捉えなおすことで、断片的に感じていた自身の経験が、意味のあるケーススタディとして整理されていきました。 

学んだことをただ通り過ぎる情報にしないため、私はブログへの投稿をはじめました。書籍や登壇から得た新しい発見や、自分ができていなくて魅力を感じた部分などを、自分の言葉で文章に整理していったのです。 

ある日、書籍の感想をブログに書いたところ、X（旧Twitter）で「いい話だな」と反応をくれた人がいました。 

自分自身の学びの整理のために書いた文章が、見知らぬ誰かの気づきに繋がった。この小さな成功体験が、自分の経験が他者と接続されるという初めての実感となり、私をさらなるアウトプットへと突き動かしました。

「いまやらなければ後悔する」。恐れを乗り越えたアウトプットへの挑戦

ブログでの手応えを得て、「自分がどうなりたいかを知るためのインプットと、実践したアウトプットの積み重ねこそが、自分自身になる」と確信し、次なるステップとして技術同人誌の執筆に挑みます。 

もちろん、「自分に書けるのか」という不安やプレッシャーはありましたし、やらない理由はいくらでも探せました。

しかし、「40代のいまやらなければ、50代でも60代でもやらない。人生を後悔したくない」という強い危機感があったんです。 

さらに、運営者の「書いてみたい気持ち最優先で突き進んでほしい」という言葉に背中を押され、応募最終日に決断しました。 

いざ書きはじめてみると、1日1ページ進めれば20ページの本は20日間で完成することに気づきます。

「アウトプットは一つひとつの積み重ねに過ぎない」。この気づきと共に書き上げた本は、過去の経験をDevOpsの観点から再整理したもので、読者から温かいフィードバックを得ることができました。 

同人誌につづいてカンファレンスでの登壇にも挑戦し、プロポーザルが採択されました。しかし、いざ採択されると「本当に自分が話していいのか」「がっかりされないか」と恐怖に苛まれました。 

そんなとき、またしても運営スタッフの言葉が私を救いました。「全員を採択したいが枠に限りがある。涙を飲んで不採択になったプロポーザルも、どうにか発表できる未来をつくりたい」。 

この言葉を見て、私は「自分の裏には不採択になった数多くの人たちの想いがある。選ばれた以上、覚悟をもって登壇すべきだ」と決意しました。

登壇の舞台に選んだのは、北海道で開催されたカンファレンスでした。私のことを知らない東京から離れた場所ということで安心できそうだと感じていました。 

テーマは、「新規プロダクト開発における属人化の失敗からの学び」です。 

勇気を出して失敗談を語った後、参加者から直接フィードバックをもらいました。オンラインや文字越しではない、生身の反応です。

ありふれていて価値がないと思い込んでいた自身の経験が、異なる組織で働く人たちの心に届き、彼らの学びに変わりました。 

「自分の経験が輪郭を持ち、明確な意味をもった」。この体験を経たことで、私のなかからアウトプットへの恐怖は大きく和らいだのだと思います。

ありふれた失敗談が誰かの学びに。経験のオーナーシップを取り戻す

一連の挑戦を通して、自分の経験が価値あるものへと変わっていきました。与えられた役割を越え、エンジニアとしてのオーナーシップを取り戻した瞬間でした。

アウトプットがもたらす他者との対話や交流の価値を深く理解したことで、現在では、新たな挑戦として「コミュニティづくり」に取り組んでいます。 

郊外に住む人、地方で働く人、子育て中で時間的制約がある人など、普段なかなか出会えない人々がもつ多様な学びや経験を交差させる場をつくりたい。

かつて外部コミュニティに疎外感を感じていた私が、いまは自ら居場所をつくり出す側にまわっているわけです。

輝かしいキャリアでなくても、遠回りや迷い、失敗を含めて、あなたにしかない経験が必ずあります。

40代まで積み重ねてきた経験があったからこそ、語れることがあるはずです。自信がない人こそ、その経験を言葉にして他者と交流してほしい。それが必ず誰かの学びに変わっていくと私は思います。 

今日の発表が、次にアウトプットの一歩を踏み出すあなたの背中を押すきっかけになれば幸いです。

（※本記事の内容および取材対象者の所属は、イベント開催当時のものです）

AIによる開発の高速化と、意思決定という新たなボトルネック

いまや多くの現場でAIを用いたコーディングがあたり前になりました。かつてエンジニアが手作業で書き、デバッグしていたコードの大部分をAIが瞬時に生成してくれます。 

実装やテストにかかる負荷はかつてないほど低下しました。重要なのは、この生産性の劇的な向上は開発現場だけにとどまらず、プロダクトマネジメントの分野にも起きているということです。

「Agentic Everywhere」という言葉が示すように、AIによる効率化の波はコーディングという枠を大きく越え、さらにあらゆる業務領域へと波及しています。 

しかしあらゆるタスク実行がAIに委ねられ、超高速で処理される流れが加速した結果、新たな問題が顕在化しはじめました。それが「AI疲れ」です。 

AIによって短時間でプロトタイプや提案を生成できる一方で、それらを「本当にリリースしてよいか」「ビジネス的な価値があるか」を判断するのは人間の役割です。

つまり人間の意思決定速度が追いつかず、確認や判断に追われる現場が疲弊してしまうのです。 

これは、システム開発におけるボトルネックが、もはや実装ではなく意思決定へと移行したことを意味しています。

AI時代にPdMが本来の役割へ回帰するための「4つの柱」

意思決定が最大のボトルネックとなったいま、プロダクトマネージャー（PdM）に求められる役割も大きく変える必要があります。 

これまで、日本の多くの現場ではPdMとプロジェクトマネージャー（PM）との境界があいまいであり、PdMは要件定義の作成やステークホルダーとの調整、進行管理といった業務に多くの時間を奪われてきました。 

しかし、AIがこれらのタスクを支援してくれるようになったことで、PdMは本来の役割に回帰することが可能になったのです。 

具体的には、企画・戦略フェーズではAIをシニアリサーチャーのように競合分析や市場調査に活用し、実行・検証フェーズではプロトタイプ作成やABテストのデータ分析を任せるといった具合です。 

このように業務サイクル全体をAIに支援させることで、PdMは「本当に価値あるプロダクトは何かを判断すること」、つまり事業判断という、本来あるべき役割に集中できるようになるのです。

一方で、AIが超高速でプロトタイプやレポートを生成しつづけることは、人間側が常に判断を迫られるという新たなリスクも生んでいます。 

AI時代において、PdMが質の高い意思決定を下すためには、次に説明する4つの柱を意識する必要があると考えています。それぞれを詳しく説明しましょう。 

起点となる1つ目の柱があり、そのほかの「3つの検証ループ」を最速で回しつづけ、学びを次の投資へ還元していくイメージをもちながら聞いていただければと思います。

1. 投資最適化（選球眼の強化） 

解像度の低い指示でも、AIを使えば数時間でプロトタイプができてしまう時代です。

だからこそ、「つくれるからつくる」という安易な機能実装の量産を防ぎ、事業価値に結びつくものだけを厳選する「選球眼」がPdMには不可欠です。 

2. アジリティの解放 

開発生産性が10倍になっても、「リリースの承認は月1回の会議で」という従来の承認プロセスのままでは期待した効果を得にくい可能性があります。

経営層やステークホルダーを巻き込み、組織全体の意思決定プロセスを開発スピードと同期させる舵取りが求められます。 

3. 経営リスクの遮断 

AIは自信満々にもっともらしい嘘（ハルシネーション）を出力することがあります。したがって、その結果を鵜呑みにせず、内容の妥当性を見極めることが重要です。

出力された結果が自社のビジョンに合致しているか、ビジネス上適切なのかを最終確認し、リスクを遮断するのは人間の重要な役割です。最終的な判断と責任は人間が担う必要があります。 

4. 競争優位性の構築 

独自の価値をいかに生み出すかは、AI時代においてもっとも重要なポイントといえます。AIは膨大な一般的なデータを学習しているため、そこから導き出されるのは平均的で無難な正解になりがちです。

一般的な情報から「売れそうなもの」をつくることは得意ですが、それだけでは他社との差別化は図れませんよね。 

汎用的なAIの回答を超えて真の価値を生み出すためには、現場特有の深いドメイン知識やユーザーへの理解、そして自社の理念という「人間ならではの文脈」を掛け合わせる必要があります。

こうした要素が、模倣困難な競争優位性の源泉の一つになります。

PdMの意思決定の生命線となる「エンジニアリング基盤」

本来の役割に回帰できるとはいえ、PdM個人がAIをうまく使えたとしても孤軍奮闘するだけではAI疲れからは逃れられません。局所最適ではなく、全体最適の視点で組織として基盤をつくることが大事だと私は考えています。

事業判断のスピードと精度を根本から引き上げるには、組織全体で事業判断を支えるシステム、すなわちエンジニアリング基盤の構築が不可欠です。 

例えばプラットフォームエンジニアリング。彼らはCI/CD、カナリアリリース、フィーチャーフラグといった仕組みを提供します。

これは例えるなら、「開発チームが安全に失敗できる検証用の高速道路」です。この基盤があるからこそ、PdMは躊躇することなく仮説検証のサイクルを回すことができます。 

また、SREとの協働も重要です。システムの利用状況やパフォーマンスを高度に可視化することで、迅速な判断が可能になります。 

例えば、通常は慎重にならざるを得ない機能停止の判断。

私自身も前職で、「1年かけてつくった機能を誰も使っていないから、半年で提供を停止する」という苦渋の決断をしましたが、データという客観的な裏づけがあれば、スピーディーに下すことができるようになります。 

さらに、お客様と直接向きあうCREとの連携は、明確な3つのステップで機能します。 

STEP1でAIがお客様の声から真のペインを見出して構造化し、STEP2で同じくAIが分析して文脈を付与・情報加工します。そしてSTEP3でPdMが判断を下す。

このAI・CRE・PdMのリレーにより、「誰も使わない機能をつくる悲劇」を未然に防ぐことができるのです。

最大の競争優位性「組織の学習」をいかに加速させるか

AI時代における真の勝者は、単に開発スピードが速い組織ではありません。

プロダクトマネジメント・事業判断とエンジニアリングが分断されることなく、ワンチームとして掛け合わさり、組織全体の「学習率」を最大化できる組織です。

個人の局所最適ではなく、開発ライフサイクル全体を意識した全体最適をつくること。これこそが、事業の命運を分ける最強のシステムとなります。 

では、組織が適切に学習し成長していることを、どのように観測すればよいのでしょうか。 

その結果は最終的に、P/LやB/SあるいはROI（投資利益率）やROIC（投下資本利益率）といった定量的なビジネス指標に表れます。

「単に機能を開発した」という単純なアウトプットではなく、それが実際にどれだけ事業の売上や価値に貢献したかが重要になるからです。 

もう一つ重要なのが、従業員エンゲージメントといった社内の指標です。

単一の指標に頼るのではなく、各ロールにおける多角的なメトリクスをもち、それらが最終的にビジネス指標にどう繋がっているかを観測しつづけることが求められます。

ボトムアップ×トップダウンで挑む、組織カルチャーの変革

意思決定プロセスを加速させるためには、組織カルチャーそのものの変革が避けられません。特に、階層構造や上意下達が根づいている伝統的な組織において、これを覆すのは容易ではありません。 

「これが正解です」という銀の弾丸はまだ見つかっていませんが、効果的なアプローチの1つが出島戦略です。 

特定のチーム（出島）で先進的なAI活用とアジャイルな意思決定を実践し、周囲に「自分たちもあんな風にやりたい」と思わせるカルチャーバブルをボトムアップで生み出すのです。 

同時に、組織規模が大きくなればボトムアップだけでは限界がきます。この動きに共感し後押ししてくれる経営層を巻き込み、トップダウンでの支援を取りつけることも欠かせません。

トップとボトムで挟んで変えていくオセロのようなアプローチをとることで、組織全体の意思決定プロセスを少しずつ変革していくことができるはずです。

（※本記事の内容および登壇者の所属は、イベント開催当時のものです）

技術進化に取り残される日本のITマネジメント

森實氏：エンジニアリングの世界はAIの登場などによって猛スピードで進化していますよね。現場は新しい技術を追いかけ必死に食らいついている。しかし、マネジメント手法のアップデートがそこにまったく追いついていないように感じます。 

渡会：おっしゃるとおりです。例えば、昔は「Kstepあたりのバグ密度」や「設計書の厚さ」「レビューの回数」などで価格や品質を管理していましたよね。 

しかし、AIがコードを書く時代に、Kstep単位の管理に何の意味があるのか？と。

ものづくりのスピードは上がっているのに、マネジメントだけがオールドスタイルのまま。このギャップが、いまの日本のIT組織にゆがみを生み出しています。 

森實氏：多くの国内企業では、自社の「ソフトウェア開発標準」をモデルにしてプロジェクトを回しています。

開発標準はPMBOKなどをもとにつくられているわけですが、最新の内容をどう取り込めばいいのか悩んでいる企業が多い印象です。 

渡会：歴史の長い会社ほど、古いバージョンのPMBOKをベースにした開発標準を使いつづけています。しかし、PMBOKは時代にあわせて約4年ごとに改訂されているため、本来は自社の開発標準もアップデートする必要があります。 

森實氏：一度つくったルールを変えるのは大変だからと、放置されがちですよね。 

渡会：欧米では「アジャイルか、ウォーターフォールか」という二項対立をすでに終わらせて、スピーディーに業務を変化させています。いま求められているのは、両者を統合し変化に適応することです。 

例えるなら、世のなかではステルス戦闘機やドローンといった最新の武器が使われだしたにも関わらず、日本は刀で戦おうとしている。だから「デジタル小作農」なんていわれてしまう危機的状況にあるのだと思います。 

森實氏：ここで視聴者からの質問です。『SI型（受託開発）と自社開発で、変化への対応力に差はあるのか？』という疑問ですが、これはいかがでしょう？ 

渡会：自社製品の方が自分ごとにしやすく、時代についていきやすい面は確かにあります。しかし本質的には、自社開発か受託開発かはあまり関係ありません。

つくったものが「どういう価値を生み出すのか」という中身は同じはずだからです。受託だからむずかしいというのは、自分で壁をつくってしまっている状態なんですよね。 

森實氏：同感です。たしかに自社開発の方が、企画から実運用まで見通せる分、変化に対する「感度」は高まりやすい面はあります。

一方で受託開発は、プロジェクト範囲が切り出されているため、感度を高めるのがむずかしいのも事実です。

しかし大切なのはOODAループを回しつづけ、状況の変化を感じ取ること。その感覚の重要性は、自社開発でも受託開発でも変わらないですよね。 

渡会：ええ。根本的な問題は、お客様と開発企業が「発注者と作業者」のように固定化された関係になってしまっていることにあります。

本来は、ビジネスのプロとつくるプロが協働して一つの価値を生み出すべきです。本気で思考し提案すれば、受託開発でもうまくいくと思いますよ。 

辞書から経典、そして実践書へ。PMBOKの変遷を辿る

森實氏：ここでPMBOKの歴史を振り返りたいのですが、第6版から第7版、そして第8版への変化をどう見ていますか？ 

渡会：第6版は「辞書」、第7版は「経典」のような存在でした。第6版まではプロセスが詳細に定義されていて、「このプロセスに従っていれば成功する」という誤解を生みやすい、分厚い辞書でした。 

森實氏：プロセスを守ることが正義、というのは現場にとってはわかりやすかった面もありますよね。 

渡会：それに警鐘を鳴らしたのが第7版です。プロセスではなく原理原則や価値の創出に大きく舵を切った方針書であり、精神論に近い“経典”のようになりました。 

森實氏：第7版が出たとき、あまりの急激な変化に現場は戸惑ってしまいましたよね。私も当時、「まずは第6版のプロセスを理解してから第7版を読むと腑に落ちるよ」とアドバイスした記憶があります。 

渡会：ソフトウェア開発宣言の精神に戻るような大きな視点に行きすぎて、実務を担う現場の人たちが少し置いていかれてしまったのは事実ですね。 

森實氏：そこで登場したのが第8版です。第8版は何に例えられますか？ 

渡会：第8版は、いわば“実践書”です。第7版で描かれた原理原則をちゃんとやっていくためのルールブックのようなもので、40のプロセス群に分けたモデルケースが載っています。 

これは「この40のプロセスを使うならば、自分たちのプロジェクトにあわせてテーラリング^※して使いなさい」という実践的なガイドラインになったと受け取ってもらうのがよいと思います。 

※プロジェクトの特性にあわせて手法やプロセスを最適化すること 

「真のテーラリング」は、プロセスの取捨選択ではない

森實氏：第8版でプロセスが復活したことで、「なんだ、やっぱりプロセスに従えばいいんじゃないか」と安心してしまう人もいそうですね。 

渡会：そこは誤解してほしくないですね。「プロセスに戻ったから安心だ」と盲従してはいけません。

スクラムガイドのとおりにやっても、自分たちの文化や目的にあわせてテーラリングしなければ効果的なスクラムが組めないのと同じです。 

森實氏：現場ではテーラリングのことを、プロセスの「いる・いらない」を選ぶことだと勘違いされがちです。

でも私はそういった取捨選択ではなく、用意されたプロセスを「自分たちなりにどう解釈し、どう使うかを言語化すること」こそが真のテーラリングだと考えています。 

渡会：まさにその通りです。わかりやすい例として、「トンカチ」というツールがありますよね。家を建てるときは「釘を打つ」ために、家を解体するときは「釘を抜く」ためにトンカチを使います。 

何のためにこのツールを使うのか、そしてどう使うか。それを自分たちでしっかり考えることがテーラリングです。

第8版で示された40のプロセスも、ただのトンカチと同じです。自分たちのプロジェクトの目的にあわせて、どう扱うかを考えてほしいですね。

ルールを守るのではなく、価値を創れ。新時代のプロジェクトマネジメント

渡会：プロジェクトの成功指標は何かといえば、第7版でも明記されている通り「価値を生み出すこと」です。

プロセスに従っていれば安心なのではなく、「このプロセスを使うことで、私たちは本当に価値を生み出しているか？」をつねに問いかけなければなりません。 

森實氏：ルールを守ることが目的化してはいけない、ということですね。「価値実現」という本質から目をそらしてはいけないと。 

先ほどのトンカチの例えでいえば、チームビルディングも同じですね。

「トンカチ担当」という固定の役割をつくるのではなく、いまは打つのが得意な人が使い、次は抜くのが得意な人が使う。1対1の固定された関係ではなく、必要なときに必要な人が臨機応変に関わっていく。 

渡会：ええ。ツールも役割も、自分たちで解釈して適材適所で使っていく。そういう流動的で目的志向のチームのあり方が、これからの時代には求められています。

森實氏：最後に、これからのプロジェクトマネジメントはどうあるべきだと思いますか？ 

渡会：学んでいくというよりは、「価値実現から逆算していく視点」をもつことです。そして、冒頭でも触れましたが、ビジネス側（発注者）と開発側（受注者）が本気で協働すること。 

相手の要望をただ実現するのではなく、同じ目的に向かって「自分ごと」としてプロジェクトを推進する。そのためのガイドとして、PMBOK第8版のプロセスを利用してほしいですね。

外部の権威ある実践書として、組織や上司を説得するためにもうまく使うことで、真の価値創出に向かいやすくなるのではないかとも思います。 

森實氏：古いルールや主従関係に縛られず、ビジネス側と開発側が協働して価値を生み出す。今回の内容が、変化の激しい時代に立ち向かう皆様のプロジェクトマネジメントのヒントになれば嬉しいです。 

渡会：森實さん、本日はありがとうございました！ 

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（※本記事の内容および取材対象者の所属は、イベント開催当時のものです） 

ITプロジェクトに限らない。PMBOKが担う、本来の役割とは

「PMBOKはIT専用」と思われがちなのですが、これは大きな誤解です。 

そもそもPMBOKとは、全世界で約75万人の会員を擁するプロジェクトマネジメント専門の非営利団体であるPMIが、さまざまな産業のプロジェクトマネジメントに関するノウハウを取り入れて体系化した知識体系（Body of Knowledge）です。 

そのPMBOKが定義するプロジェクトとは、「独自のプロダクト、サービス、所産を創造するために実施される有期的な業務」を指します。

つまり、明確な期間（有期性）があり、これまでにない新しいものをつくる（独自性）という条件を満たせば、すべてがプロジェクトに該当するのです。 

ITシステムの開発はもちろんのこと、新型ワクチンの開発、ジェット機の設計、さらには書籍の出版でさえもプロジェクトに含まれます。

実際に、私がPMPを取得した2005年頃には、PMI日本支部の会員の約3割を建築業界の人が占めていた時期もあったほどです。 PMBOKは決してIT専用の枠組みではありません。 

それにもかかわらず、なぜ今日において「IT業界のウォーターフォール開発専用のルールブック」という偏ったイメージが定着してしまったのでしょうか。その理由は、過去の歴史的背景にあります。

2001年に「アジャイルソフトウェア開発宣言」が出されたものの、2014年2月にPMBOK第5版が出版された当時も、世の中の大半のプロジェクトは依然としてウォーターフォール型で進行していました。 

PMBOKは実務の基盤であるため、当時の主流であったウォーターフォールを中心に記述せざるを得ませんでした。この第5版までのイメージが、いまでも多くの人の頭に強く残っているのです。 

しかし時代が変わりはじめて、PMBOK第6版でアジャイル（適応型）に関する記載と、さらに副読本のような扱いでアジャイル実務ガイドも別冊で出ました。

その後、第7版以降、現在は「アジャイルか、ウォーターフォール（予測型）か」という二元論は崩れ去っています。 

というのも、PMBOKは本来、特定のアプローチに縛られず、プロジェクトを成功に導くための方針やルール、ツールを提供する基盤だからです。

手法に囚われることなく、目の前のプロジェクトの特性にあわせて最適な開発アプローチを選択することこそが、本来のPMBOKが意図する正しいマネジメントのあり方なのです。 

「指示待ちを生む辞書」からの脱却と、第7版が生んだ現場とのギャップ

もう少し詳しく改訂の変遷を紐解いてみます。 

第6版までのPMBOKは、「5つのプロセス群」と「10の知識エリア」を掛けあわせた「49のプロセス」から成り立っていました。

インプット、ツールと技法、アウトプットが事細かに記された、辞書のような分厚い体系です。

この時代は、設計書やテスト仕様書といった成果物をいかにスケジュールや予算通りにつくるかが重視されていました。

実は当時から「プロジェクトに合わせてプロセスをテーラリング^※すること」は推奨されていましたが、あくまで考慮事項として控えめに書かれているにすぎませんでした。  

それが現場のエンジニアに「指示通りに49のプロセスを守っていればいい」という思考停止を生み出すことにもつながったんです。 

※プロジェクトの特性にあわせて手法やプロセスを最適化すること。

こうした限界を打破すべく、第7版ではプロジェクトマネジメントの歴史に残る大転換が図られました。最大のポイントは「成果物重視」から「価値（アウトカム）重視」へのパラダイムシフトです。

いわれたものをただつくるのではなく、「つくったシステムがユーザーに使われ、課題が解決してはじめて価値が生まれる」というプロジェクトの本質に立ち返ったのです。

具体的には、思考停止の要因となっていたプロセスを単に廃止したのではなく、頻繁に変わる具体的な手法やノウハウを「PMIstandards+」というWeb側に移行することで書籍の内容をスリム化し、揺るがない普遍的な「12の原則」のみを提示しました。 

あわせて単なる知識の集合体であった10の知識エリアも、行動原理にあわせて「8つのパフォーマンス領域」へ変わっています。  

これは、「マップ通りに動いていればよかった」これまでのやり方から脱却し、「用意された材料から自分たちで選び、プロジェクトにあわせて自律的にテーラリングしなさい」という、極めて理想的で素晴らしいメッセージだと私は捉えています。 

しかし、この理想的な大転換は、皮肉にも現場に大混乱をもたらしました。 

「自分で考えてテーラリングしてください」と自由を与えられた結果、これまで明確なレールに乗って進んできたPMたちが、「一体どうやってプロジェクトを進めればいいのか」と迷子になってしまったのです。 

抽象度が高くなりすぎたがゆえに、具体的な拠り所を失い、途方に暮れる現場が世界中で続出しました。

理想を追求するあまり、現場の実務との間に大きなギャップが生まれてしまったのです。 

理想と現実のベストミックス。第8版が示した「プロセス復活」の真意

現場の声を受け、いよいよ登場したのが第8版です。第8版は、第7版で生じた現場の混乱を救済しつつ、本質的なよさをさらに磨き上げた「理想と現実のベストミックス」といえます。 

時計の針を逆回しにして、第6版の辞書的なルールに戻したわけでは決してありません。

第7版が打ち立てた「価値重視」の哲学や、「自分たちでテーラリングする」という自律的なスタンスは、PMBOKの新たな核としてしっかりと引き継がれています。 

そして第7版で行動規範として掲げられた「12の原則」は、第8版において6つの原則へと整理・集約されました。

具体的には、「価値主導」「オーナーシップ」「能動的」といった分野ごとにわけられ、プロジェクトにおいてどのように振る舞うべきかという指針として再定義されています。 

さらに、現場への最大の救済措置として、「立ち上げ・計画・実行・監視コントロール・終結」という5つのプロセスが復活しました。重要なのは、これがウォーターフォール専用ではないという点です。 

例えば、スクラムに当てはめてみましょう。「立ち上げ」はスプリントゼロ、「計画」は毎週のスプリントプランニング、「実行」は日々の開発タスク、「監視コントロール」はデイリースクラム、そして「終結」はスプリントレビューやふりかえりに合致するのです。

プロセスを復活させつつも、あらゆる手法に適用できる柔軟性を確保しています。 

さらに、かつての10の知識エリアは時代にあわせて再整備され、新たな「7つのドメイン」として生まれ変わりました。

例えば、統合は「ガバナンス」へ、コストはプロジェクト単体の枠を超えて「ファイナンス」へと、より広義でビジネスの核心に迫る概念へとアップデートされています。 

プロセスも40個にスリム化され、インプット、ツールと技法、アウトプットの構成が復活しました。

しかし、それはかつてのような「これを絶対に行え」という命令ではなく、自律的なテーラリングを行うための「実用的なカタログ」として再構築されています。 

アジャイルか、ウォーターフォールか。二元論を脱却し、自分自身をアップデートせよ

第8版の全貌から明確に見えてくるのは、「アジャイルかウォーターフォールか」という不毛な二元論からの脱却です。 

どちらの手法が優れているかを議論する時代は終わりました。目の前のプロジェクトの特性やお客様のビジネス環境にあわせて、これらを自在に組みあわせる「ハイブリッド」の視点が不可欠です。 

これからのPMが本質的な価値を生み出すためには、モデル・方法・作成物というパーツを使い、最適なプロセスを柔軟に組み立てることが求められます。 

さらに第8版では、時代の変化を捉え、付録としてAIに関する言及が追加されています。

このようにつねに世の中の動向に敏感に反応しつづける姿から私たちが学ぶべきは、最新の機能やプロセスそのものではなく、PMBOKという世界標準が示した姿勢です。 

世界中のプロジェクトの動向や多様性に敏感に反応し、時には49のプロセスといった過去に打ち立てた体系を捨て去るなど、揺り戻しを経験しながらも、決して進化を止めることはありませんでした。 

世界標準でさえ、これほどのスピードと自己否定を伴う柔軟性をもって自己変革を遂げているのです。

我々エンジニアやPMも、過去の成功体験や資格取得時の古い知識にしがみついていてはいけません。 

「昔はこうだった」「この手法が一番だ」と固執することは、変化の激しい現代において致命的なリスクとなります。

PMBOKが絶えず進化しているように、我々自身もつねに知識とスキルをアップデートし、状況にあわせて自らを変化させつづける必要があります。 

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なぜいま、日本で「なんちゃってアジャイル」が横行しているのか

多くの現場が抱える悩みや違和感。その正体は、表面的な部分だけを模倣した「なんちゃってアジャイル」です。朝会やふりかえりは実施していても、一番重要な“魂”が抜け落ちているケースが後を絶ちません。 

なぜこのような事態に陥るのでしょうか。その背景には、日本企業に根強く残るウォーターフォール文化からの脱却のむずかしさがあります。

アジャイルを表面的に理解したまま導入し、困ったときには無意識に従来のウォーターフォール的な発想に戻り、安易なハイブリッド開発にして失敗するケースが非常に多いのです。 

さらに大きな原因として「アジャイルを導入すること」自体が目的化してしまっていることが挙げられます。最近では、経営層のトップダウンでアジャイル推進部門がつくられたものの、現場は何をしていいかわからず疲弊していく「やらされアジャイル」も増えています。 

アジャイルの真の目的は、お客様の価値を最大化することです。すなわち「価値あるものを素早く提供し、さらにその価値を高めていくこと」。 

決して開発者が楽をするための仕組みでも、計画を立てなくていい口実でもありません。しかし、経営層からの「アジャイルでやれ」という指示により、現場は手法を守ることだけに意識が向いてしまうのです。

私自身も、そんな失敗をしたことがあります。アジャイルをはじめたばかりのころ、「何でもアジャイルでやれば成功する」と勘違いしていた私は、「既存システムを安く早く移行してほしい」という要望にアジャイルを適用してしまいました。 

新しいバージョンにマイグレーションするだけ、つまり不確実性が低いのでウォーターフォールでよかったのです。結果的に不要な変更を加えて予算オーバーになり、お客様からお叱りを受けました。お客様が求めている“価値”を見失っていたんです。

いまさら聞けない、アジャイルとウォーターフォールの本質的な違い

アジャイルとウォーターフォールは、決して敵対するものではありません。欧米ではアジャイルが主流だというのは幻想です。 

グローバルのPMI（プロジェクトマネジメント協会）のレポートを見ても、実はウォーターフォール単体を採用している企業の方が割合としては多いのです。ただ、アジャイル単体とハイブリッドを足しあわせるとウォーターフォールを超える、というのが実態です。 

彼らはプロジェクトの特性や目的にあわせて、双方の手法を柔軟に使い分けているのです。

しかし、両者の特性を正しく理解しないまま「仕様決定まではウォーターフォールで行い、製造からアジャイルで行う」といった安易なハイブリッド開発に手を出すと危険です。

例えば、アジャイルの「仕様変更を受け入れる」という特性を曲解し、無計画に仕様変更を連発すれば、容易にデスマーチへと陥りかねません。

ここで一度、ウォーターフォールとアジャイルの違いを整理しておきましょう。 

ウォーターフォールは、明確なゴールが見えている“予測型”のアプローチです。ゴールまでの道筋を正確に予測し、計画通りに一直線に進むため、要件が固まっている場合にはもっとも効率的です。 

一方アジャイルは、ゴールが霞んで見えない状況下で威力を発揮する“探索型”のアプローチです。未知の山に登るように、まずは麓まで行き、その時点の天候や体力、道の状況を確認してから次のルートを決めます。 

一歩ずつ手探りで進むアジャイルは決して「無計画でよい」ということではありません。状況の変化に合わせて小さな「計画を立てつづける」アプローチなのです。 

品質の守り方にも違いがあります。ウォーターフォールは「不具合は入り込むもの」を前提とし、最後のテスト工程で一気にバグを抽出します。いってみれば「まずは大きな部屋を作ってから、あとでそこを一生懸命掃除する」ようなイメージです。 

一方、アジャイルは「無菌状態を保ちつづける」という思想です。小さくつくった機能に自動テストを組み込み、完全に動くことを担保してから次の開発に進みます。風船を無菌状態のまま少しずつ膨らませていくように、常にリリース可能な品質を維持しつづけます。

形だけの手法から脱却する「アジャイルマニフェスト」の真意

形だけの手法から抜け出すためには、「アジャイルソフトウェア開発宣言（アジャイルマニフェスト）」の真意を理解する必要があります。 

しかしアジャイル研究会の調査によれば、アジャイルを実践している人の約半数がその存在を知らない。

また、知っていたとしても「プロセスやツールよりも個人と対話を」「包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを」という一文を、「ドキュメントや計画は一切不要だ」と誤解している人が少なくありません。 

マニフェストには明確に「右記の事柄（プロセスやドキュメント）に価値があることを認めながらも、左記の事柄（対話やソフトウェア）により価値をおく」と記されています。 

つまり、計画やツールを軽視しているわけではないのです。アジャイルでも、数週間単位の「スプリント」ごとに綿密な計画を立てつづけます。ただ、それ以上に人間同士の対話や、実際に動くものを通して価値を検証することを重要視しているのです。 

個人的にもう一つ気をつけてほしいのが、アジャイルやスクラムは決して完成形ではないということです。マニフェストの序文にも「より良い開発方法を見つけ出そうとしている」と明確に記されています。 

基本をしっかりやることは当然ですが、スクラムの枠を一歩も出ないことが正義ではありません。基本を理解したうえで、自分たちなりのやり方を「守破離」で模索していく姿勢こそが重要なのです。

また、マニフェストには「自分たちがアジャイルを実践できているかどうか」を測る12の原則が記されています。今回は、そのうち特に重要な4つの原則を紹介します。 

1つ目が、「お客様満足を最優先し、価値のあるソフトウェアを早く継続的に提供します」というもの。前半の失敗談でも触れたとおり、アジャイルの真の目的はお客様の「価値創造」にあります。そのために小さな成果を素早く積み重ねていくのです。 

2つ目が、「要求の変更はたとえ開発の後期であっても歓迎します。変化を味方につけることによって、お客様の競争力を引き上げます。」です。アジャイルでは、変化を「お客様がより大きな価値を発見した証拠」と捉えます。手戻りではなく、プロダクトを改善するための機会なのです。 

しかし、これは「お客様のいいなりになる」ことではありません。ビジネス側が変更を求めた場合、開発側はプロフェッショナルとしてシステムへの影響やリスクを明確に提示する必要があります。

そのうえで、本当に競争力に寄与する変更であれば、歓迎して取り入れるのが正しい姿勢です。 

3つ目は、「最良のアーキテクチャ・要求・設計は、自己組織的なチームから生み出されます」です。

チーム内の特定のメンバーがプロダクトを生み出すのではなく、プログラムの構造やビジネスの進め方など、どんな議題であっても全員で知恵を出しあって進めようという意味が含まれています。 

スクラムマスターのなかには、「いいチームをつくること＝開発者のいいなりになること」と誤解している人が少なくありません。

開発者の味方をするスクラムマスターは一見かっこよく見えますが、単に開発者を庇っているだけでお客様の事業を前に進めていないのであれば、何の価値も生んでいないのと同じです。 

当然のことながらお客様の事業を前に進めるためにいいチームが必要なのであって、チームが強くなればビジネス価値が自然と生まれてくるわけではないのです。 

4つ目が、「チームがもっと効率を高めることができるかを定期的に振り返り、それに基づいて自分たちのやり方を最適に調整します」というもの。

アジャイルを成功に導く最大のエンジンは、「ふりかえり」です。これは単に製品の反省会ではなく、製品をつくり出すチーム自身をバージョンアップさせるための時間です。 

スプリントごとにやり方を改善していくことで、チームの生産性は時間の経過とともに加速度的に向上していきます。忙しいからといってふりかえりをやめてしまうと、チームの成長もそこで止まってしまうのです。

組織アジャイルの真の成功の鍵は「ビジネスと開発の協働」

プロジェクト単体だけでなく、企業全体がアジャイルになっていくために、私は「組織を幸せにする組織アジャイル 5つの原則（ソシアジャ五良核）」という概念を独立行政法人情報処理推進機構 （IPA）アジャイルWGメンバーとして提唱しています。

これは「方向性」「協働」「敬意」「成長」「事業」という5つの原則をまわすことで、アジリティの高い組織をつくるというものです。なかでも、基盤となる「方向性の統一」と「協働」が成功の鍵を握ります。 

アジャイルにおいてもっとも避けるべきは「発注者から開発者への丸投げ」です。ビジネス側と開発側という対立構造のままでは、真のアジャイルは実現しません。 

例えば、プロダクトオーナー（PO）には、即断即決の覚悟が求められます。「社内にもち帰って確認します」と回答を保留してしまえば、アジャイルのスピード感は死んでしまいます。ビジネス側と開発側がともに考え、ともに決断する当事者意識が不可欠です。

このような背景から、アジャイルは決して楽な道ではありません。ビジネス側はつねに決断を迫られ、開発側は技術だけでなくビジネス価値にまで踏み込んで考える必要があります。

しかし、壁を越えて協働できるようになると、仕事は劇的に楽しくなります。私がなぜ20年近くもこの仕事をつづけているのか。それはやっぱり、「アジャイルで働く」って本当に楽しいからなんですね。 

開発者は自分がつくったものが直接ビジネスに貢献している実感を得られ、ビジネス側は毎週のようにプロダクトが成長していく過程を味わうことができます。この「ともに価値を創り出す喜び」こそが、アジャイルの本質的な魅力なのです。 

ビジネス側と開発側が従来の壁を打ち破り、互いに敬意をもって協働し、ともに成長しつづける。これこそが、変化に強く、真の力を引き出せる組織へと進化していくための道となるでしょう。

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（※本記事の内容および対象者の所属は、イベント開催当時のものです）

完遂と育成の混同が、PMを疲弊させる

私はこれまで15年以上、主に金融領域のSIに携わり、その後いくつかの事業会社を経験して現在はさまざまな 企業やプロジェクトの支援を行っています。

ただ、どこの領域においても「プロジェクトマネジメント」は切っても切り離せないものだと感じています。 

ただ、プロジェクトの話をする前の大前提として、現場で混同されがちな「マネジメント」という言葉への誤解を、まずはっきりさせておきたいのです。

私たちが普段何気なく使っているマネジメントには、プロジェクトの完遂を目指す「プロジェクトマネジメント」と、人材の育成を重視する「組織マネジメント」という、そもそも狙いの異なる2つの視点が存在します。 

しかし、「マネージャー」という言葉で一括りにされることでこれらが混同されがちです。 

組織からはマネージャーとしてのさまざまな能力を期待されるかもしれませんが、 プロジェクトの最大の目的が完遂であるならば、完遂する方法はいくらでもあるはずです。

一人の優秀なPMがすべてを抱え込むのではなく、「チーム全体で完遂する」という選択肢があってもよいのではないでしょうか。 

リスクを分散して完遂の可能性を高めることを考えると、メンバーがいかに生き生きと働けるかが 、チームの最高のパフォーマンスにつながると私は信じています。

メンバー個人が自らの得意を活かして価値発揮を最大化できる環境をつくり、主体性を引き出すこと。それこそが、チームでプロジェクトを成功させるための大前提となるのです。

脱・受け身！説明責任はPMに、実行責任はチームに

チームの総合力を引き出すためには、従来のガチガチに固められた役割分担から脱却する必要があります。 

例えば「インフラ担当はインフラの作業のみ行う」「週次の定例会議はどんな状況でも絶対に開催する」といった、これまで当たり前とされてきた型にこだわる必要はありません。

状況に応じて柔軟に動ける体制をつくることが、チームの能動性や自主性を引き出す第一歩です。 

また、チーム全員にマネジメントさせるうえでもっとも重要なのは、責任の所在の明確化です。プロジェクトにおける「説明責任（Accountable）」は、これまで通り組織に対してPMがもちます。

しかし、「実行責任（Responsible）」までPMが一人で負う必要はありません。実行責任はチーム全員で共有するのです。 

これは、タスクの責任分担を明確にするRACI（レイシー）チャートの考え方に基づいています。実行責任を共有するための具体的なアプローチには、役割の分散があります。 

例えば、会議のファシリテーターや、アジャイル開発におけるスクラムマスターといった役割を、特定の一人に押しつける必要はありません。

全員がファシリテーションを持ち回りで経験し、「今日は私が議事録を担当します」「私がタイムキーパーをやります」といった小さな役割をチーム内で分散させるのです。 

こうして一人ひとりが役割を担うことで、プロジェクトマネジメントの視点がチーム全員に宿り、「これは自分たちのプロジェクトだ」という当事者意識が浸透する、より自律的で強いチームが形成されていきます。

参考にしたい3冊の書籍

ここまでは、プロジェクトマネジメントの視点をチーム全員に宿すという、私の著書『ゼロから始めるチームプロジェクトマネジメント』の根底にある考え方をお話ししてきました。 

さて、今回はさらに2冊の本を紹介したいと思います。同イベントに登壇されている渡会さんの著書『アジャイルに困った時に読む本』と、最新の『PMBOK®第8版』です。

この3冊はそれぞれ立ち位置こそ違いますが、ベースとしているところは同じことを言っていると私は思っています。

それは、単なる方法論ではなく、「チームと価値をどう動かすか」というところが、それぞれの本の共通の軸になっているということです。

自律的なチームをつくる3つのアプローチ

ではこれら3冊の共通項から見えてくる「自律的なチームをつくるための3つのアプローチ」を紐解いていきましょう。

１つめ：プロジェクトは「人と関係性」でできている

プロジェクトを実際に動かしているのは、無機質なタスクやスケジュールではなく、「人」と「関係性」です。

特定のリーダーに依存せず、互いに支えあう関係性を築くことが重要と考えており、私の著書でもチーム内に「小さなリーダー」を増やすことをお伝えしています。 

渡会さんの著書でも、アジャイルがうまくいかない原因はフレームワークの構造自体ではなく、それを実行する「人の解釈」に対するアンチテーゼとして書かれています。

そして最新のPMBOK第8版でも、従来の「管理する」という領域から一歩抜け出し、リーダーシップなどチームのあり方に踏み込んだ内容になっています。

２つめ：万能なやり方は存在しない（テーラリング）

プロジェクトには「これさえやっておけば必ず成功する」という万能なやり方は存在しません。

だからこそ状況にあわせて役割を柔軟に変え、メンバーの体調不良などの不測の事態にもチーム全体でカバーしあう準備と心構えが求められます。 

「これは私の役割」「それはあなたの役割」と線を引くのではなく、「これは“私たち”の役割」と捉える「オーナーシップの共同所有」を私は提唱しています。

渡会さんの著書でも「プロダクトオーナーは一人でなくてもいい」というように、やりたいことに対して手法を踏襲する必要はないと説かれています。 

これはPMBOKが提唱する「テーラリング（※）」の考え方そのものであり、現場のリアルな課題に立ち向かうための強力な武器となります。 

（※）プロジェクトの特性にあわせて手法やプロセスを最適化すること。

３つめ：価値とは成果物ではなく「変化」である

プロジェクトの価値とは、単にシステムやドキュメントといった成果物を納品することだけではありません。プロジェクトを通じて生まれる「変化」こそが真の価値です。 

チームがプロジェクトを進めるなかで、メンバー一人ひとりが成長し、チームも成熟していく。その変化の積み重ねが重要です。

そのためには、プロジェクト完了後の世界観を共有するだけでなく、「自分たちは正しい方向に進んでいるか」をチーム全体で確認しあうことが不可欠です。 

真のチームプロジェクトマネジメントを実践するためには、個人とチームの成長や変化をリンクさせていくことが重要です。 

例えば、プロジェクト全体の「プロダクトゴール」だけでなく、1ヶ月単位の「スプリントゴール」、さらには「このプロジェクトを通じて自分はどのようなスキルを身につけたいか」という個人のゴールなど、複数のゴールを同時に設定します。 

設定したあとは、ときにバックキャスト（※）でふりかえり、それぞれのゴールがリンクしているかを確認することで、納得感をもってプロジェクトに取り組むことができます。 

（※）未来の目標から逆算して現在すべきことを考える手法。 

渡会さんの著書では、この部分を「アウトカム思考」や「継続的な価値創出」という言葉で表現しています。

プロジェクトを単発の有期的なものとして終わらせるのではなく、もっと継続性のある営みの一部として捉える視点を謳っています。 

最新のPMBOK第8版でも、プロジェクトを単なる一時的な活動ではなく、「継続的な価値創出（Value Delivery）のシステムの一部」として捉え直す必要がある、と語られています。

つまり、継続性のなかの一部分だけを切り出すと有期性のあるものであるということを謳っています。 

こうしてみると3冊それぞれが、個人の変化、チームの変化、プロダクトの変化、そして生み出されるアウトカム（成果）の変化について語っているなというのが読みとれます。

まとめ

プロジェクトマネジメントにおいて、一人の優秀なPMにすべてを依存する時代は終わりました。マネジメントの目的を正しく理解し、実行責任をチーム全員で共有することが、現代のプロジェクトを成功に導く鍵となります。 

興味をもたれた方は、ぜひ今回ご紹介した3冊を手に取ってみてください。そして、明日からあなたのチームにも変化を起こし、チームがもつ総合力を最大化していただけたらと思います。

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（※本記事の内容および取材対象者の所属は、イベント開催当時のものです）